Анна Иванова: «Коуч помогает людям становиться более счастливыми и достигать благополучия»

Анна Иванова, Master Business Coach, партнер компании jobEQ

С Анной Ивановой беседовал Дмитрий Кузин.

Дмитрий Кузин: Анна, давайте сначала поговорим о сотрудниках. Это самое больное место российского менеджмента, российских компаний, российского управления…

Анна Иванова: Не согласна с тем, что это самое больное место. Сам менеджмент не менее больное место.

Д.К: Менеджмент, то есть и руководители тоже? Под сотрудниками я понимаю в том числе и руководителей. Кризис. На работных сайтах сейчас, если я не ошибаюсь, на 6 миллионов резюме приходится порядка 80 тысяч вакансий, то есть явно рынок стал рынком работодателя. Тем не менее те же самые работодатели продолжают жаловаться на то, что найти нормальных сотрудников не могут. Как Вы считаете, в чем причина? Закончились нормальные люди?

А.И.: Одна из причин в том, что они не знают, кого искать, и они не знают, как искать. Приведу пример: я недавно проводила проект в одной компании, мы обсуждали с заказчиком вопрос поиска сотрудников. Оказалось, для руководителя полным откровением является тот факт, что когда нового сотрудника ищут, то стандартная вакансия, как она обычно формулируется в газете или на сайте «менеджер по прод, м/ж, о/р от 5 л, с а/м без в/п» и т.д., привлекает всех кого попало, фактически не являясь инструментом поиска. Таким образом, компания должна отсеивать уже в процессе собеседования тех, кого даже не нужно было на него приглашать.

Поэтому для начала нужно понимать, кого искать, и составлять сообщение о вакансии соответствующим образом, чтобы приходили нужные люди. И, соответственно, нужно знать, какой сотрудник нужен компании. Не просто бухгалтер по определенному участку, а что конкретно этот бухгалтер будет делать, его профессиональные, личные качества, его цели, совпадают ли они с целями компании. Чтобы уже работающих сотрудников не приходилось дополнительно мотивировать и перемотивировать, переплачивать им.

Вторая проблема, опять же связанная с кризисом, состоит в том, что во многих компаниях прошли сокращения, но при этом те сотрудники, которые остались, ничем не лучше тех, кого уволили. Компании никак не проработали этот момент – как оставить самого лучшего, самого успешного сотрудника, который при этом замотивирован сам работать дальше. Чтобы он работал не за страх, что его уволят, а потому что ему нравится эта компания, и он готов пережить трудности вместе с ней и приносить ей пользу.

Д.К.: Вы сказали «нужный человек» – что подразумевается в данном случае?

А.И.: Нужный человек – это человек, который обладает необходимой для данной работы совокупностью качеств и готов работать в этой компании, подчиняться правилам компании и развиваться вместе с ней…

Д.К.: Идёт ли речь о корпоративной культуре?

А.И.: Если в целом говорить, то да, это корпоративная культура, то есть человек совместим с корпоративной культурой компании.

Д.К.: А наш менеджмент уже осознал, что корпоративная культура – это важно, и осознает, какая корпоративная культура в их компании?

А.И.: Думаю, что не осознал. Или это воспринимается как очередная мода, как некоторое время назад была мода на миссии или на сбалансированную систему показателей и компетенции. И я тоже не хотела бы сейчас говорить о том, что корпоративная культура – это решение всех проблем, но тем не менее учитывать ее нужно.

Д.К.: Как сделать так, чтобы сотрудник работал с полной самоотдачей?

А.И.: Надо предоставить ему работу его мечты. Это, кстати, не так трудно – найти такое содержание работы, которое бы максимально удовлетворяло человека, помогало бы ему реализовывать свои сильные стороны и не нагружало бы его по его слабым сторонам. Ведь если человек работает в ситуации, когда он не может проявить свои сильные стороны и ему приходится делать то, что ему трудно и неприятно, то это вызывает стресс. Одни люди при этом быстро «выгорают», другие могут долго терпеть, но в результате всё равно у них недостаточная эффективность, она постоянно падает… В итоге человек или заболевает, или увольняется.

Д.К.: Много ли тех людей, которые понимают, что является работой их мечты? Или это задача работодателя – объяснить, что является работой мечты для данного человека?

А.И.: Нет, не многие знают и тем более этого не знают работодатели. Но над этим можно работать…

Мудрый работодатель, вообще работодатель – это слишком абстрактное понятие. Возьмем начальника отдела, у которого несколько подчиненных. Если он хороший менеджер, он понимает, что представляют из себя его люди, что они умеют и чего не умеют, на что он может опереться, давая им задания, чтобы они а) его правильно поняли, б) они были готовы его выполнить, в) у них хватало для этого необходимых знаний и навыков и еще, чтобы это задание было для них достаточно развивающим, чтобы они хотели его выполнить и двигаться дальше, чтобы получить, например, премию, повышение в должности. К сожалению, таких руководителей не очень много. Проще всего руководить забитыми людьми, которые боятся, что их уволят, и выполняют определенный набор операций. Но опять же – далеко не все люди готовы в течение долгого времени выполнять рутинный набор операций

Д.К.: Поговорим о поощрении и наказании – не буду расшифровывать. Просто расскажите, что вы об этом думаете.

А.И.: Считаю, что поощрение и наказание – это нормальный способ руководства сотрудниками. Должно быть поощрение за хорошо выполненную работу, за проявление, скажем так, правильной инициативы, уместной в определенной ситуации. И должно быть наказание. Люди должны понимать, какие формы поведения в компании недопустимы или какой результат работы не является нужным для компании. Если это в компании прозрачно, то, как правило, до самих наказаний дело не доходит. Но опять же – чем более компетентен сотрудник и чем больше у него ответственности, тем менее действенны могут быть наказания и больше поощрения, мне кажется.

Д.К.: Вы говорите, что работника нужно поощрять за хорошо выполненную работу. Но ведь хорошо выполненная работа лежит в основе его трудового договора с работодателем, и сам факт получения зарплаты означает, что его уже поощрили за хорошо выполненную работу.

А.И.: Соглашусь, что в данном случае зарплата – его поощрение за хорошо выполненную работу, если это однозначно так воспринимается. Но зачастую зарплата выплачивается просто за отработку определенных часов в офисе, и сотрудник не получает никакой обратной связи о том, хорошо он выполнил работу или нет.

Д.К.: Так надо или не надо дополнительно вознаграждать за просто хорошо выполненную работу?

А.И.: Я не специалист по материальной компенсации. Могу рассуждать только с позиций общей целесообразности: материально поощрять не надо, если человек действительно выполнил ту работу, которую должен выполнить по договору, но моральное поощрение необходимо, чтобы выполнение этой работы было стабильно. Ведь проблема даже не в том, что люди не хотят работать, а в том, что они не знают, как нужно работать, чтобы все было хорошо. Вот он достиг результата, а ему говорят «ничего особенного, ты, парень, за это деньги получаешь», и он не знает, что будет, если в следующий раз он достигнет большего? Точно так же пожмут плечами? А если коллега Вася ничего не делает и получил ту же зарплату? Может, ему так же нужно поступать?

Я считаю, что эта павловская метода «стимул – реакция» должна быть четко в компании простроена, чтобы человек до начала работы знал, что от него требуется. А в процессе, если ему нужна какая-то обратная связь, он бы ее получал в нужном объеме, и в результате он бы четко знал, что цель достигнута, и он может двигаться дальше. Что касается обратной связи… Некоторые руководители очень пугаются, что они должны будут сотрудника постоянно опекать, но это опять же зависит от уровня развития сотрудника; новичка нужно опекать достаточно много, а человека, который уже давно и продуктивно работает, опекать почти не нужно; в идеале он сам должен ставить цели и сам их достигать. Это такой предел коуч-менеджмента, когда сотрудник настолько ответственный, настолько осознает цели и результаты, что руководитель ему фактически не нужен.

Д.К.: Бытует мнение, что наказания в большинстве случаев бесполезны, а в некоторых случаях и вредны, например, в ситуации, когда человек проявил полезную для компании инициативу, но получил некий неполезный результат. Как Вы считаете, насколько такой взгляд оправдан?

А.И.: Он вполне оправдан, потому что инициатива была проявлена правильно, но в силу каких-то обстоятельств результат не мог быть достигнут. Например, в ситуации какого-то острого кризиса – допустим, что-то происходит с ключевым клиентом. Клиент недоволен, скандалит, сотрудник пытается решить эту проблему, но у него не получается, например, ему не хватает ресурсов, информации или его не поддержали другие сотрудники, которые могли бы помочь в данной ситуации…

В каждой отдельной ситуации нужно разбираться. Иногда инициатива бывает лишней. В одной компании я столкнулась с HR-менеджером – это молодая девушка, которая, не думая ни о чем, в ситуации, например, когда руководитель говорил «мне нужен такой-то сотрудник», тут же бежала размещать вакансию, начинала звонить, что-то предпринимать. Погружалась в это дело, бросив все остальное. А через час руководитель говорил: «Да я вообще не то имел в виду, это сейчас не нужно, а нужно, чтобы вы мне такой-то отчет предоставили», и она с криком «ааа!» кидалась писать отчет, и получался такой сумбур вместо музыки. Вот такую инициативу, я считаю, нужно загонять в рамки, уметь притормаживать.

Кстати, часто в компаниях возникает ситуация, когда вроде бы нужно проявить инициативу, а на самом деле она не нужна, а нужно просто собрать информацию и обнаружится, что именно эти действия в данный момент ничего не принесут.

Д.К.: Ясно. В последнее время активно обсуждаются системы оплаты труда, в очередной неизвестно какой раз. И сейчас на рынке существуют две полярные точки зрения. Точка зрения, которую озвучил недавно Евгений Чичваркин в своем блоге, отвечая на вопросы читателей. Он утверждает, что не нужно никаких окладов, никаких постоянных зарплат: всех, включая склад, переводите на бонусы, на оплату по результату.
Другая точка зрения, с которой совсем недавно выступил генеральный директор представительства компании W. L. Gore & Associates в России, которая выпускает материал Gore-tex. Он считает, что никаких бонусов не нужно, бонусы сдерживают развитие компании, бонусы не выполняют никакой функции и абсолютно вредны. Что Вы думаете об этом?

А.И.: Трудно спорить с такими уважаемыми людьми. Но мне кажется, что истина где-то посередине.

Есть участки работы, должности, которые не приносят компании никакой прибыли, но они должны быть обязательно выполнены. Например, бухгалтерия. Они просто выполняют свои обязанности и непосредственно прибыли не приносят, если они не консультируют где-то на стороне и т.д. Но эта работа должна быть выполнена качественно и без ошибок. Почему бонус приравнивается к оплате по результату? Работу бухгалтера тоже можно и нужно оценивать по результату – отсутствие штрафов, сдача баланса вовремя и т.д., но бонус тут ни при чем. Бухгалтеру можно выплатить бонус по итогам, скажем, года, если компания получила большую прибыль и принято решение всем сотрудникам выдать бонус в качестве поощрения.

Я согласна с Чичваркиным в том, что нужно платить по результату, а не за то, что человек отсиживает с 10 до 19, и за то, что он выполнял свою работу с определенным, требуемым компании качеством. Если это работа продавца, то она может оцениваться по многим параметрам (объем продаж, количество клиентов, широта продаваемого ассортимента и т.д.) и если он достигает результата, то получает соответственно результату. Я считаю, что даже продавцов вредно держать только на проценте. Хороший продавец может легко продать себя в компанию и может выбирать. Работа продавца зависит не только от его действий, но и от работы смежных подразделений (закупок, логистики), так что это придется учитывать. А если от продавцов требуется выполнение неких корпоративных правил, например, ведение данных в CRM системе (они ведь не хотят этого делать, их это отвлекает, они предпочитают сделать лишний звонок или съездить на встречу), поэтому если они проводят какое-то время в офисе и ведут необходимую компании учетную работу, то соответственно они имеют право на оклад, а остальное – в виде бонуса или процента.

Д.К.: Поговорим о руководителях. С одной стороны, это наиболее ответственное звено в цепи создания дополнительной ценности в компании. А с другой стороны, это, возможно, наименее квалифицированное звено, как ни парадоксально. То есть хороших специалистов у нас много, достаточно много, хороших руководителей – недостаточно много. Более того, недавно общаясь с одной компанией, услышал от них жалобу, что есть у них хорошие специалисты, которые доросли до какого-то уровня, и было принято решение их поощрить, поднять их еще на один уровень. С другой стороны, эта компания испытывает недостаток управленцев: они решили не брать их со стороны, а сделать вышеупомянутых специалистов управленцами. Что получилось? Неквалифицированные управленцы – это во-первых. Во-вторых: те задачи, которые ранее решались специалистом в определенном секторе, теперь уже не решаются. Специалиста лишились и руководителя не приобрели. При этом расходы выросли. Что делать?

А.И.: Я с такой ситуацией сталкиваюсь довольно часто. Причем чаще всего со стороны этого специалиста, которого повысили в руководители. Ко мне как к коучу часто обращаются за консультацией по такому вопросу «вот меня повысили, и я не знаю, что делать? Не могу опереться на те знания, которые у меня были, я должен руководить людьми, но…».

Я консультировала одного главного инженера, очень хорошего главного инженера, которого решили еще повысить (кажется, на генерального директора дочерней фирмы). Владелец компании, решив передать ему бразды правления и освободиться от этих обязанностей, потребовал, чтобы этот человек стал развивать в себе лидерские качества, потому что ему нужно выступать на совещаниях, проводить политику, и вообще как генеральный директор он должен всем этим подразделением руководить харизматично. Проведя сессию вместе с мотивационным тестированием, которое я часто применяю в таких случаях, я выяснила, что у него нет вообще никакого потенциала стать харизматичным руководителем. То есть он прекрасный руководитель-специалист, если можно так выразиться. Конечно, можно его потренировать, закрепить некие коммуникативные навыки, которые, я считаю, не помешают никому. Умение общаться с людьми, ставить перед ними задачи, выступать на совещаниях, умение доносить основную идею и тому подобное – это важно. Многие специалисты технического склада, став руководителями, терпят фиаско часто лишь потому, что боятся и не умеют правильно общаться, избегают обсуждений вообще или наоборот излишне прямолинейны. Но в данном случае такое харизматичное лидерство, вдохновляющее лидерство было за пределами возможностей человека, находилось в зоне его абсолютного мотивационного дискомфорта.

Часто руководители компании думают, что раз они назначили человека, отправили его на несколько тренингов или приставили к нему коуча с палкой, который будет его мотивировать, то всё, проблема будет решена. Она не будет решена. Но в вышеприведенном случае проблема была больше в личности человека, в его глубинных мотивационных предпочтениях. А ведь часто проблема состоит в том, что люди некомпетентны как руководители, они не знают каких-то базовых вещей, например, читают книгу Друкера «Практика менеджмента» и не понимают в ней ни слова (хорошо, если они читали!). Хотя это же классика менеджмента, элементарный уровень, которым нетрудно овладеть.

Совершенно необязательно знать «моднючие» теории и внедрять их сразу же у себя в компании. У нас менеджмент больше воспринимается как искусство или какое-то затыкание дыр, то есть руководитель как спасатель должен ликвидировать кризис, поднимать отдел, компанию из тяжелого состояния. Это что-то несистематичное. Метод бури и натиска. Или наоборот, менеджмент – это что-то, чему учат в очень дорогой школе МВА, и нужно потратить несколько десятков тысяч долларов и несколько лет, чтобы этому научиться. И это тоже, на мой взгляд, не соответствует действительности.

Д.К.: Выход есть?

А.И..: Надо смотреть в каждой конкретной ситуации: может человек быть руководителем или нет на данном этапе.

Д.К.: А может, это в принципе системная ошибка, и стоит нанимать именно управленца, который не является специалистом в основной операционной деятельности, а является специалистом в управлении?

А.И.: Я бы так не сказала. Этот вопрос постоянно стоит перед рекрутментом – растить сотрудников внутри компании или набирать с рынка. Это может быть любая должность – от кладовщика до генерального директора. И тут нет единого рецепта.

Д.К.: Переведу вопрос в другую плоскость: не то чтобы растить или нанимать с рынка, потому что можно и в этом случае растить – взять выпускника вуза и растить его внутри компании как управленца; поставить его дублером генерального директора, другого – дублером президента, и выращивать из них…

А.И.: Да, есть компании, которые так и делают – берут студентов вузов, отбирают их, обучают по специальной программе, дают им участвовать в соответствующих проектах и выращивают в конечном счете себе смену.

Д.К.: Так что лучше: растить управленцев или растить из специалистов управленцев? Что дает лучший результат?

А.И.: Лучший результат дает, наверное, второй вариант: растить управленцев. Но как, например, в студенте вуза распознать, что это будущий (успешный!) руководитель? Там может быть процент ошибки. Чем дальше, тем процент ошибки будет меньше: если человек уже проявил себя, брал на себя решение каких-то вопросов, будучи специалистом, успешно замещал руководителя.

Мне кажется, что в компании должна быть сквозная система ассессмента и стажировок, «дублерства», когда человек может себя проявить как руководитель, получить обратную связь и возможность дальше развиваться именно в этом направлении. Вообще-то во многих компаниях это есть, может быть, не очень системно, но есть школы кадрового резерва, корпоративные университеты (хотя как раз их основная задача – готовить не только управленцев, но специалистов).

В принципе, задача определить потенциально успешного руководителя не так сложна. Это можно выявить по базовым мотиваторам. Так, по МакКлелланду, у сотрудников есть 3 основных мотива – власть, популярность и достижение. Просто специалист мотивирован на достижение. Потенциальный руководитель мотивирован на власть, влияние на других людей. Эти мотиваторы закладываются довольно рано и впоследствии, например, на собеседовании, их несложно распознать.

Кстати, если в компании есть эти «дублеры», и уже работающие руководители знают, что им в затылок дышит молодая поросль, то их самих это очень стимулирует развиваться. Хотя часто от топ-менеджеров приходится слышать, что некому передать полномочия, что не тянут руководители среднего звена, и вместо масштабных стратегических проектов топ-менеджерам приходится заниматься текучкой.

Но при этом я считаю, что недальновидно забывать о специалистах – тех, кто растут как специалисты и вряд ли будут успешными руководителями. Они и сами не хотят этого, однако это не повод ценить их меньше или платить меньшую зарплату, когда они приносят компании большую пользу. Хороший инженер может принести компании большую прибыль. А руководитель, который просто бумажки перекладывает, пользы не приносит, а часто еще и приносит вред, если руководит неразумно.

Д.К.: В нашей беседе уже прозвучало слово «харизма». Что это такое и зачем она руководителю?

А.И.: Я воспринимаю харизму как умение оказывать влияние на других людей так, чтобы они вдохновлялись поставленной задачей и были готовы за харизматичным лидером идти к достижению цели. И эта харизма может проявляться как в простом общении, когда мы вдруг начинаем доверять человеку, хочется быть с ним вместе, потому что он что-то такое позитивное излучает. Не знаю, можно ли это развить; наверное, какие-то элементы можно развить, безусловно, в любом человеке, но скорее всего это закладывается очень рано, если вообще не врожденное.

Д.К.: Это обязательное свойство руководителя?

А.И.: Нет, необязательное. Это скорее обязательное свойство руководителя-предпринимателя, владельца компании, который строит новый бизнес, и ему нужно увлечь людей, чтобы они помогали ему развивать этот бизнес. Безусловно, у Билла Гейтса и Ричарда Брэнсона харизма есть.

Д.К.: То есть это обязательное свойство визионера? Того, кто несет видение и миссию компании?

А.И.: Чем меньше влияние руководителя на видение и миссию, тем меньше у него может быть харизма. Если утилитарно: харизма – это умение влиять на других людей и вести за собой. В таком понимании она нужна любому руководителю. Даже если у него в подчиненных всего 3 человека, то он должен как-то уметь их вдохновлять. Понимаете, лидер – этот тот, за которым хочется идти и с кем вместе хочется делать общее дело. И если к руководителю сотрудники относятся именно так, то это очень хороший руководитель.

Д.К.: Лидер и харизма – синонимы?

А.И.: Харизма – это качество лидера.

Д.К.: Харизма для него – это обязательное свойство?

А.И.: Думаю, да. Для менеджера харизма необязательна. Лидерство, как мне кажется, в настоящих условиях – некая вишенка на торте. Если руководители не владеют основами менеджмента, не умеют мотивировать сотрудников, даже ставить им задачи не могут, то о каком лидерстве и харизме можно говорить? Сначала нужно научиться элементарным вещам, а потом уже развивать харизму и лидерские качества.

Окончание интервью