Анна Иванова: «Коуч помогает людям становиться более счастливыми и достигать благополучия». Окончание

Анна Иванова, Master Business Coach, партнер компании jobEQ

С Анной Ивановой беседовал Дмитрий Кузин. Начало беседы читайте по ссылке

Д.К: Что такое коучинг?

А.И.: Коучинг – это такое направление работы с людьми, когда один человек (коуч) помогает другому человеку, клиенту коучинга, создавая развивающую среду вокруг него, достигать целей, находить свою внутреннюю мотивацию, приобретать ясность относительно того, что с ним вообще происходит, чего он хочет и кем хочет быть. В конечном счете коуч помогает людям становиться более счастливыми и достигать благополучия. Важное условие – коуч и клиент не находятся в отношениях власти и подчинения.

Д.К.: Чем коуч отличается от личного психолога?.

А.И.: Взглядом на ситуацию и методами работы. Эту тему уже много раз обсуждали, но тем не менее от этого никуда не деться: психолог больше ориентирован на решение проблем, а коуч ориентирован на достижение цели.
Задача психолога – «починить» то, что «сломалось» у человека и мешает ему полноценно жить. Задача коуча – помочь разогнать «карету» в нужном направлении (изначально coach – это повозка, карета, потом автобус, ну и слово «кучер» отсюда же).

Психолог является экспертом по отношению к клиенту, он много лет изучает, как устроена психика и какие могут быть в ней проблемы. Коучем может стать любой человек без психологического образования, который достаточно хорошо разбирается только в одной прикладной сфере: как человек мыслит, мотивируется, и как можно менять устаревшие установки и неэффективные паттерны поведения. Его фокус внимания направлен на другое – в отличие от психолога. Конечно, если в работе с клиентом коуч сталкивается с острой психологической проблемой (ситуация горя, депрессии, психосоматические проявления тяжелого стресса и т.д.), то тогда это не сфера коучинга, и я считаю, что коуч должен прекратить коучинг и порекомендовать клиенту обратиться к психологу.

Должна заметить, что часто люди излишне драматизируют ситуацию, и в моей практике было немало случаев, когда первоначально со слов клиента ситуация выглядела как неразрешимая, требующая именно психологической помощи (неминуемый развод, госпитализация в клинику неврозов, разрыв отношений с партнерами из-за панического страха), но она была успешно решена методами коучинга. Если клиент работает над данной проблемой с коучем и продвигается вперед, не впадая в еще более нересурсное состояние, то коучинга может быть достаточно.

Но все-таки коуч не может быть всем – и консультантом, и психологом, и адвокатом, и имиджмейкером… Хотя в коучи идут люди и из этих профессий. Возможно, быть коучем более престижно? Не знаю, я, конечно, не против коллег с разнообразным бэкграундом, я против смешения рамок и содержания коучинга до степени неразличимости его со всей сферой услуг.

Д.К.: Как правило, коуч работает либо с высшими руководителями, либо с другими представителями топ-менеджмента. Это так?

А.И.: Нет. Коуч может работать с любым уровнем менеджмента и даже со специалистами. Тут граница проходит не по уровню и объему внешней ответственности, а по уровню самоосознанности и внутренней ответственности. У первых лиц и топов в среднем эта самоосознанность и ответственность выше, чем у уборщиц, просто в силу того, что они управляют большими ресурсами и должны осознавать больше процессов как внутри себя, так и вовне.

Д.К.: Тогда давайте рассмотрим, кому и зачем нужен коучинг. Глядя на себя, оценивая свои знания о том, кто такой коуч и чем он занимается, прихожу к выводу, что мне коуч не нужен. Если оглянуться по сторонам: моим знакомым он тоже не нужен. Может быть, я ошибаюсь. Зачем нужен коуч?

А.И.: То есть Вы можете планировать свою жизнь на много лет вперед, а именно – ставить цель и двигаться к ней без посторонней помощи?

Д.К.: Да.

А.И.: Тогда вам коуч не нужен. Если у Вас возникают проблемы, то Вы знаете, где искать решение?

Д.К.: Да.

А.И.: Тогда вам действительно коуч не нужен.

Когда же нужен коуч? Когда, например, человек находится в каком-то тупике. К примеру, его уволили с работы, и он в течение долгого времени не может найти новую. Допустим, что проблема не в рынке: ко мне с такими запросами обращались люди, и в том числе топ-менеджеры, задолго до кризиса. Человек полгода не может найти работу при том, что рынок труда процветает. То есть у него явно какая-то системная ошибка, он либо не так ищет (тактика сбоит), либо не так себя позиционирует, не видит чего-то внутри себя, что-то не то делает со своей жизнью (стратегии нет). Ему необходимо понять, как с этим разобраться. Коуч – это как раз взгляд со стороны на любую ситуацию, он помогает человеку из этого тупика выпрыгнуть, увидеть, что есть много разнообразных решений. Куда конкретно человек пойдет – это уже от него самого зависит, коуч – его ресурс.

Д.К.: За счет чего? Чем обладает коуч, чего нет у человека, оказавшегося в тупике?

А.И.: Коучинг поддерживает психология изобилия, некая система ценностей, в основе которой лежит понимание, что каждый человек может достичь успеха, у каждого есть внутри ресурсы, которые помогут ему этого успеха достичь. Ему нужно лишь увидеть это в себе, понять, чего он хочет, и двигаться к поставленной цели. Проблема лишь в том, что в текучке будней не все могут это увидеть, сделать внутреннюю паузу и осознать. Кроме того, не у всех процесс мышления и осознавания столь глубоких вещей происходит внутри, им просто нужно это кому-то рассказывать.

Коуч – человек, специально экипированный для выслушивания и структурирования этого процесса в нужном для клиента направлении. Плюс в качестве инструментария, который есть у коуча, используются различные методы оценки, есть методы проведения беседы в виде вопросов, идей, метафор, моделирования навыков и ситуаций. Иногда коучинг сводят к сократическим вопросам. Действительно, коучинг – это не что-то, появившееся внезапно и совершенно новое. Это сплав давно известных подходов и техник, применяемых в новой ситуации, когда очень многое стало зависеть от человека и скорости его мышления. Многие люди перестали с этим справляться в связи с тем, что ритм жизни и изменений очень ускорился, обязанностей стало гораздо больше. Существует огромный поток информации, в которой нужно быстро ориентироваться – людям иногда требуется сторонняя помощь, чтобы наработать новые способы справляться с ситуацией.

Очень часто ко мне, кстати, обращаются с запросом люди, которых, например, повысили из специалистов в руководители, и на них сразу упало такое количество информации, что они не знают, как ее структурировать. Они привыкли к другим объемам, к другим алгоритмам работы, а им никто не объясняет, как им переструктурировать свои мозги, чтобы они начали работать по-новому. Это тоже задача коуча. Прямой руководитель вряд ли тут может помочь, в лучшем случае он может объяснить на уровне компетенций, в чем изменились обязанности его подчиненного. Но как ему нужно в связи с этим всё у себя в голове перепрограммировать – с этим ему руководитель вряд ли сможет помочь. И не всегда человек сам может это сделать. Почему бы не принять помощь в этом вопросе? Это очень быстро окупается как на уровне клиента коучинга, так и на уровне компании.

Д.К.: Если человеку нужен коуч, по каким критериям он может определить правильного коуча?

А.И.: Сложный вопрос. С одной стороны, с этим человеком клиенту должно быть комфортно и интересно работать. А с другой стороны, это не должно быть настолько комфортно, что не будет происходить развития, потому что коучинг обязательно предполагает выход за зону комфорта. То есть человек должен пробовать то, что никогда не пробовал, и думать так, как он никогда не думал, смотреть на себя с такой стороны, с какой он еще не видел, и признавать при этом какие-то не очень лицеприятные вещи про себя. Поэтому коучинг не представляет из себя совсем уж комфортного взаимодействия, в нем должно быть напряжение.

Как выбрать коуча? Например, у меня есть несколько сертификатов, я изучала разные школы коучинга, и это мне помогло выработать свой стиль, потому что школа и один подход не дают полноты понимания того, как можно решить задачу клиента эффективно. Но – опять же – наличие сертификата ни о чем не говорит! Я имею право обучать других коучей, у меня есть лицензия Международного университета лидерства на преподавание их курса бизнес-коучинга, и ко мне обращаются с вопросом: «Могу ли я стать коучем? Я хочу у вас поучиться!». Я отвечаю «да, пожалуйста», потому что чем больше людей пройдут обучение, тем мир станет лучше. Потому что они научатся очень полезным вещам – по-новому общаться с другими, лучше понимать себя, понимать других, они приобретут инструментарий, который им будет очень полезен как руководителям.

Но для того, чтобы сделать коучинг своей профессией, получения сертификата недостаточно. Выдавая сертификат, я не готова им гарантировать, что они станут успешными коучами, потому что для этого человек должен сам осознать свое предназначение и быть готовым расти в этой профессии. Ну и рынок тоже нельзя исключать – у кого-то он покупает, а у кого-то нет. Возьмем международный опыт. Есть Международная федерация коучинга, которая сертифицирует коучей. Человек предоставляет документы о пройденных курсах, о количестве проведенных часов коучинга и рекомендации, на основании которых ему присваивается квалификация. Но это все равно не гарантирует конкретному клиенту успеха именно у этого коуча.

Когда в начале 2000-х годов я решила серьезно заняться именно коучингом, я активно изучала иностранный опыт (за отсутствием отечественного), изучала американские сайты коучей, и меня просто поразил такой момент, что там можно выбрать себе коуча по любому параметру. Коучинг для беременных? Вот список коучей. Коучинг для любителей животных или музыки кантри? Пожалуйста.

Д.К.:У нас такого нет?

А.И.: У нас такого нет, но я считаю, что это уже какой-то перегиб.

Д.К.: Ну да, это примерно как в Чехии создано недавно турбюро для плюшевых медведей.

А.И..: Вот-вот. Потому что коуч работает не с содержанием запроса (на тему ведения беременности лучше, я думаю, общаться с врачом), а с мышлением клиента… Я понимаю, что это сегментация, которая необходима на зрелом рынке. Но тут, понимаете, легко выплеснуть ребенка… Конечно, бывает, что клиенты задают личные вопросы, стремясь узнать получше, что представляет из себя коуч. Понять, какова его система ценностей и совпадает ли она с клиентской. Я считаю, на уровне ценностей, общих мировоззренческих подходов коуч и клиент должны совпадать, чтобы не было отторжения, неприятия того, о чем идет речь. Хотя я, проводя коуч-сессию, могу вообще не вникать в содержание работы. Я могу задавать коучинговые вопросы, а клиент может отвечать про себя. Не вслух. Допустим, я работаю с клиентом над выработкой его стратегии нового бизнеса, он рисует графики, заполняет таблицы цифрами об объемах инвестиций или выручке, и мне совсем не нужно в эти бумаги смотреть. Во-первых, меньше знаешь – крепче спишь. А во-вторых, мне как коучу эта информация ни к чему, мне важно убедиться, что клиент работает над этим, что ему всё ясно и его устраивают полученные выводы. Это его бизнес, и здесь он эксперт, а не я. Так что тут конфиденциальность обеспечивается не только обязательством коуча не разглашать полученную информацию, но и тем фактом, что ее, этой информации, у коуча в принципе нет.

Д.К.: Сейчас на рынке так много людей, которые называют себя коучами! Существуют ли жесткие критерии, определяющие, что человек имеет право так называться? И что он действительно выполнит работу, которую должен выполнить коуч по отношению к клиенту?

А.И.: Затрудняюсь ответить на этот вопрос. Потому что это зависит от того, о какой работе речь. Коуч не отвечает за конечный результат клиента. Это ключевое понятие в коучинге – за результат отвечает клиент, он сам решает, хочет он туда двигаться или нет. Коуч помогает ему как один из ресурсов, он создает развивающую среду вокруг клиента, но он не является экспертом. Он не выступает с позиции «я больше знаю об этом, надо делать так и так».
Если коуч выступает как эксперт, то его можно привязать к конечному результату и заплатить ему, например, процент по достижении определенного объема прибыли, потому что коуч убедил принять то или иное решение на основании своей экспертной позиции. Но это не коучинг! И тогда как узнать заранее, выполнит ли человек работу? Заранее узнать, трудно, ведь и коуч заранее не может знать, станет ли клиент работать или будет тихо саботировать изменения (в корпоративном коучинге такое случается), будет ли клиент готов двигаться туда, куда декларирует. А то он скажет «ой, а я не хочу», «а у меня цели полностью поменялись», « а я сейчас вообще личной жизнью хочу заняться – жениться или в отпуск на полгода уехать, и коучинг мне пока не нужен». Всякое может быть. Здесь скорее помогает заключение контракта – хотя бы устного, но обговоренного – что будет считаться результатом работы со стороны коуча.

Я бы советовала, если клиент выбрал коуча, просто начать с ним работать. Заказать разовую коуч-сессию или заключить минимальный контракт (обычно на месяц) с четко оговоренным результатом. Я предоставляю возможность бесплатной коуч-сессии по телефону, во время которой можно попробовать коучинг на вкус.

Если на этапе обговаривания результата коуч не пытается его структурировать, то это странно. Коучу ведь тоже очень важно оговорить границы взаимодействия, чтобы клиент проявил решимость этим заниматься. Уже при первом разговоре коучу многое понятно, насколько клиент горит желанием решить задачу, с которой пришел. Потому что если клиент говорит: «А расскажите, что вы будете делать? А как вы меня к цели приведете?» и при этом он пассивен и ведет себя как потребитель, то это не клиент для коучинга. И здесь не только клиент выбирает, но и коуч выбирает тоже. Я лично отказываюсь работать, если мы договорились, что клиент что-то сделает, предпримет действия, а клиент этого не делает, на следующей коуч-сессии выдвигает оправдания, почему не получилось. Если один раз это еще можно списать на занятость или непредвиденные обстоятельства, то второй и третий раз – уже нет. Я понимаю, что человек не заинтересован, и не хочу тратить время на такое взаимодействие, которое никому не приносит пользы. Коучинг ведь про развитие, про увеличение счастья в жизни, а насильно или из чувства долга счастливым не станешь. И работа с коучем только из соображений престижа тоже ничего не дает.

Д.К.: Вольное экономическое общество Москвы решило порегулировать рынок консалтинга-тренинга-коучинга. Как Вы относитесь к этой инициативе?

А.И.: Раз это общество вольное, то оно вольно делать то, что хочет.

Я бы посмотрела, как это будет продвигаться и чем закончится.
На Западе существует сертификация коучей, там это принято – прошел некий объем обучения, получаешь сертификат. Доказал, что у тебя есть некий объем клиентов, тебе присваивают квалификацию. У нас сертификация коучей вообще, по-моему, не проводилась, хотя некоторые коучи сертифицированы ICF. Что касается сертификации тренеров, то это выглядело несколько странно, либо как раздача сертификатов своим (сотрудникам или обучаемым) либо продажа за деньги, что в общем-то ничем не отличается от, допустим, прохождения тренинга, после которого всем выдают сертификаты участия. Я не знаю, зачем нужна именно такая сертификация услуг, потому что кроме подтверждения платежеспособности сертифицируемого (что является косвенным подтверждением наличия у него практики, но лишь очень косвенным) ничего не дает. Поэтому рекомендации от довольных клиентов, которые советуют обращаться ко мне, мне важнее сертификатов.

Д.К.: Тут же есть другой вопрос: например, бытовые услуги оценить просто. В коучинге-тренинге-консалтинге нет таких очевидных критериев, и если возникает какой-то оценивающий орган, то на чем будет основана его оценка – на вкусовщине, на собственных связях?

А.И.: Так вот и я не понимаю! Что дает эта разовая сертификация? Человек подготовился к ней, подготовил пачку документов, и ..? Сертификация тренеров проводилась в форме, близкой к ассессменту: они делали упражнения, мини-тренинги, а комиссия за ними наблюдала и оценивала.

Д.К.:А из кого состояла комиссия?

А.И.: Из тех, кому заранее выдали такие сертификаты.

Д.К.: То есть из других тренеров?

А.И.: Ну конечно! А из кого? Я даже не знаю, как будет оценивать работу коуча человек, не имеющий к коучингу никакого отношения?

Д.К.: Вольное экономическое общество планирует, что работу этого рынка будут оценивать заказчики, определенный совет потребителей. Как Вы видите такой процесс?

А.И.: Не знаю. Если взять тренинги, то можно обязать тренеров сделать мини-тренинг на час-два, и комиссия будет за этим наблюдать. Но сделать такую блестящую самопрезентацию на час сможет любой более-менее хороший практикующий тренер. Если он не сможет, то тогда действительно ему незачем давать сертификат. Так же странно было бы, если бы продавец не продал себя на собеседовании.

Что касается коучинга, то тут сложнее. С одной стороны, мы вторгаемся в сферу, на которую не очень хорошо влияет публичность – для сертификационной сессии нужен не только коуч, но и клиент, а кто согласится решать сложные задачи («пустые» запросы тут не очень подходят, коуч не сможет проявить свое мастерство в полной мере) в присутствии комиссии, зевак? Но с другой стороны, за этим действительно интересно как наблюдать, так и в этом участвовать. Когда мы проводим сертификацию на наших курсах бизнес-коучинга, то проводим такие коуч-сессии, где один участник играет роль коуча, другой – клиента, а третий является наблюдателем или вся группа выступает наблюдателем и потом оценивает происходящее. Это дает неоценимый обучающий эффект, но что смогут заметить те, кто впервые присутствуют при коуч-сессии? Они могут не понять, в чем было проявлено мастерство коуча или где была ошибка. Тем более будет сложно понять, кто из коучей сделал более блестящую интервенцию, решив за 10 минут (а больше, как правило, не дается) сложную задачу. А вообще я считаю, что любая движуха на рынке – это хорошо, это значит, что рынок не мертвый. И если это не связано с деньгами, то есть если Вольное экономическое общество не запретит работать в профессии тем, кто не проходит их сертификацию, то я только «за». Если это просто один из рекомендательных механизмов, развивающих рынок и помогающих клиентам лучше разбираться в содержании услуги, то это хорошо.

Д.К.: А кому это нужно в первую очередь: исполнителям или потребителям?

А.И.: Наверное, больше потребителю, потому что, вспоминая свои дискуссии еще на старом e-xecutive на тему коучинга, я помню, что приходилось объяснять элементарные вещи, но понимания так и не было. Роль коуча очень трудно описать человеку, который не пробовал коучинга. За что коуч отвечает, за что не отвечает. Почему он задает именно этот вопрос сейчас, а не другой. Вот в тренинге можно расписать программу, подготовить упражнения, потом все просто – тренер объясняет суть упражнения, мотивирует группу на его выполнение, группа делает, потом собирается обратная связь и резюмируется опыт. Это могут сделать десять тренеров перед вашими глазами, вы сможете сравнить и оценить. Плюс – вы можете замерить уровень группы до тренинга и после и выявить изменения если не на уровне навыков, то хотя бы на уровне отношения. Всё.

С коучингом всё гораздо сложнее, и хотя измерять можно «до» и «после», но изменения редко бывают те, что спланированы заранее. Если бы коучинг можно было проводить линейно, из «состояния А в состояние Б», то это был бы не коучинг, а индивидуальный тренинг. Вещь тоже, кстати, очень полезная, особенно для топ-менеджеров, которым некогда посещать групповые тренинги или если предмет тренировки требует конфиденциальности. В общем, я с удовольствием понаблюдаю, что будет делать Вольное экономическое общество.

Д.К.: Анна, расскажите о каком-нибудь ярком последнем опыте. С чем он был связан и что в результате получил заказчик.

А.И.: У меня сейчас есть проект, который еще длится, но основной результат уже получен.

Ко мне обратилась компания, которая имеет сеть филиалов по стране, и она заинтересована в том, чтобы продавцы, работающие в этих филиалах, были самыми лучшими и успешными. То есть тут налицо сложность дистанционного подбора и то, что люди там изолированно работают, и компания-клиент хочет быть уверена, что эти сотрудники работают на благо компании. Плюс – в компании есть определенная корпоративная культура, которую они хотят развивать дальше.

Мы сделали проект по моделированию успешного продавца для этой компании. Мы отвечали на вопрос, какой менеджер по продажам является наиболее успешным для этой компании с учетом этого бизнеса и корпоративной культуры. Нами была выделена группа наиболее успешных менеджеров по продажам из головного офиса и нескольких региональных офисов, мы их протестировали и построили мотивационный профиль. Этот профиль – некая модель. Теперь, тестируя кандидатов, мы можем проверять, насколько они соответствуют этой модели. Если они в каких-то ключевых параметрах не соответствуют, то это значит, что они не будут успешны в этой компании. Было необходимо отделить ключевые параметры от неключевых, потому что по некоторым параметрам был полный разброс значений. Т.е. если кандидат по этому параметру не соответствует модели, то это не будет являться противопоказанием. Были получены очень интересные результаты. Параллельно мы разработали такую же модель для руководителей, но она оказалась чуть более расплывчатой. То есть для того, чтобы с рынка найти руководителя для этой компании, надо вводить дополнительные параметры, и мы над этим дальше будем работать, хотя для данной компании нет такой острой проблемы, как найти руководителя со стороны, для них более острая проблема – это продавцы, а руководители у них хорошие, и они компанию устраивают.

Д.К.: Какой инструментарий использовался для выделения ключевых качеств, построения профиля и оценки соответствия кандидатов данному профилю?

А.И.: Использовался опросник iWAM, который измеряет мотивацию и отношение к работе. Я являюсь партнером в России компании jobEQ, которая разработала этот опросник. Кроме того, использовались интервью (с руководителем компании: он рассказал, какие качества являются ключевыми; с руководителями региональных офисов и менеджером по персоналу).

Также я супервизировала процесс отбора лучших продавцов. Пришлось отбросить несколько кандидатов, которые, например, два месяца выдавали максимальные результаты, а потом у них произошел спад, а нам для модели нужны стабильно лучшие на протяжении длительного периода (полгода минимум). В таких проектах очень важно не количество (пусть их будет меньше), а качестве тех, кого мы моделируем. Эту модель мы построили на основании данных 20 человек, это много – вполне достаточно даже пяти, но если они действительно идеальные для компании продавцы. Таким образом, они соответствуют по результатам и по мотивации, они действительно несут эту корпоративную культуру компании, они не просто достигают высоких объемов продаж, но они делают это правильно, по корпоративным стандартам и подают нужный пример тем, у кого пока получается хуже. Кстати, очень полезно делать контрастный анализ – взять не только 5 наилучших продавцов, но и 5 наихудших, и сравнить полученные профили. Часто при этом наглядно видно, по каким параметрам они не совпадают.

Д.К.: То есть устойчивые качества могут оказаться у них в противоположных направлениях?

А.И.: Да, при этом тот, кто может оказаться для данной компании плохим продавцом, может быть успешным в другой компании, потому что у них товар другой, цикл продажи другой, культура другая.

Чем мне нравится эта технология? Тем, что она позволяет строить модели для конкретной ситуации бизнеса, для конкретного рабочего места, а не для «продавцов вообще». Хотя у меня часто спрашиваю: «А у вас есть модель идеального продавца вообще?». В принципе, полезно такую модель иметь. Когда я только начала адаптировать этот опросник в России, я для себя построила модель успешного коуча, например. Я протестировала пару десятков своих коллег и увидела в этой модели несколько качеств, которые отличают хорошего коуча. Я хотела построить такую модель для бизнес-тренера, чтобы ею могло пользоваться тренерское сообщество (школы бизнес-тренеров, например, могли бы отбирать потенциально успешных тренеров), но пока не нашла партнера в этом вопросе. Я готова строить модели для других профессий и других компаний, это само по себе очень интересно и при этом выгодно. Что отличает успешного человека от обычного? Для меня это всегда очень интересная тема.

Д.К.: С помощью этого инструментария можно построить профиль соответствия корпоративной культуре?

А.И.: Конечно! Просто есть еще второй опросник, который называется VSQ (опросник по системам ценностей), он помогает еще больше адаптировать этот профиль к корпоративной культуре (если строить модель успешного руководителя, то его очень полезно учитывать). Так, у меня был проект в компании, которая хотела решить несколько вопросов. В частности, им нужно было найти специалиста на один проект, точнее, руководителя проекта (но специалист в нем должен был преобладать, вспоминая наш диалог о специалистах и руководителях ранее). Рынок там узкий и в принципе они всех внешних специалистов знают, но они никак не могли найти того, кто впишется в их компанию. Вот приходит человек, с прекрасными рекомендациями и послужным списком, но они не могут с ним работать. После того как я протестировала группу первых лиц компании, мы провели несколько стратегических сессий и выяснили один ключевой параметр, который важен в будущем кандидате. Теперь они знают, кого искать.

Д.К.: Что это был за параметр?

А.И..: Этот параметр – разделенная ответственность, командная ответственность. Для этой компании важно, что никто не тянет на себя, говоря «это моя зона ответственности, а остальное меня не касается». Для них важно, что они делают общее, командное дело и ответственность делят на всех. Это, конечно, не значит, что один за всех отдувается. Они хотят, чтобы человек, который к ним придет, имея свой участок работы, за который он будет ответственен, еще и был носителем этого командного чувства. Кстати, выяснилось, что и сотрудники более низкого уровня, которые успешно работают, тоже совпадают по этому параметру. С другими они просто не могут работать. Вообще, для этой компании редкость, что они ищут специалиста на рынке. Обычно они растят из своих, как раз из тех, кто не боится взять на себя чуть больше, кто помогает другим, берет смежные участки. И это не потому, что компания хочет недоплачивать, вроде как меньше народу и затраты, соответственно, меньше, а потому что они выявляют таким образом инициативных, поощряют их и люди в компании быстро растут.

Д.К.: Анна, большое спасибо за беседу!