Мифы материального стимулирования. А что же теперь делать?
(3 votes, average: 3.67 out of 5)You need to be a registered member to rate this post.
Loading ...- 24.02.2010 12:43
- Организационное поведение, Статьи, Теория и практика, Управление кадрами
- просмотров - 683
- Комментариев - 33
Автор статьи: Константин Харский.
Не знаю я компаний, которые смогли раз и навсегда решить задачу материальной мотивации своих сотрудников. И вот что я по этому поводу думаю: ошибаются они все. Все, кто ищет систему оплаты, которая бы мотивировала, стимулировала, вдохновляла бы и делала сотрудников лояльными, ко всему прочему. Заявление, понимаю, громкое и потому постараюсь его обосновать.
По-моему, система оплаты труда должна соответствовать двум условиям. Оплата должна быть конкурентоспособной и справедливой.
Сначала о конкурентоспособности. Вознаграждение конкурентоспособно, если в другой компании за ту же работу при сопоставимых условиях человек получит аналогичное вознаграждение.
Со справедливостью, как правило, несколько сложнее. Вознаграждение справедливо, если за работу, более полезную для (целей) компании, сотрудник получает большее вознаграждение. Вообще-то, если вы решитесь на внедрение справедливой системы вознаграждения, то совершите революцию. Ведь что сейчас вознаграждается? Более высокая должность. Более долгий рабочий день. Больший стаж работы. Большая выработка. Больший объем продаж. Но высокая должность сотрудника не гарантирует его большую пользу для компании. В какой-то ситуации вахтер может оказаться в разы полезнее, чем генеральный директор. Почему такая простая мысль, как справедливое вознаграждение более полезного труда, не овладела управленческим сообществом? Да, первая причина в том, что есть сомнения в собственной полезности. Это правда. Но вторая причина не менее сильно тормозит дело: как определить полезное для целей компании поведение? Как его измерить? Как связать между собой полезность сотрудника и размер вознаграждения? Уж лучше внедрить KPI или любую другую модель! Отмечу, что система оценки полезности существует. Но сейчас не об этом.
Сейчас о том, что материальное вознаграждение должно быть конкурентоспособным и справедливым. Ничего более! Материальное вознаграждение не должно мотивировать! Не должно, потому что все равно не способно это сделать.
Я хочу напомнить уважаемому читателю метафору «Цирк-Театр-Церковь», речь в которой идет о том, что многие компании строят свою мотивацию по тем же законам, по которым дрессировщик заставляет своих тигров прыгать с одной тумбы на другую.
Голод и кнут. Вот самая распространенная мотивация. Еда и угроза увольнения. То есть – зарплата и угроза увольнения. Однако и Возрождение, и Просвещение, и Промышленная революция – все эти эпохи давно уже в прошлом. На дворе – 21 век, а мы всё еще работаем за еду. Как тигры в цирке.
И при этом менеджмент многих компаний всерьез обсуждает, как решить дилемму: «Если тигру давать мало корма, он может сбежать в соседний цирк. Если тигра кормить до отвала, он перестанет работать…». И задается вопросом: «Что делать?»
У меня есть ответ на этот вопрос, и скрывать его я не собираюсь. Вот что следует сделать.
Первое. На основании собственного (не моего, а своего, то есть вашего, уважаемые читатели данной статьи!) многолетнего опыта нужно заметить очевидное: еда (деньги) ¬– не являются мотиватором. А когда по воле злого случая они оказываются таковыми для конкретного человека в конкретный отрезок его жизни, то все сразу становится гораздо хуже.
Помните эту шутку американских психологов? Две группы детей. Две одинаковые песочницы. Две одинаковых набора игрушек. Детей поместили в песочницы и разрешали играть. Одну группу оставили в покое, а детей другой группы мотивировали едой. Интенсивность игры в обеих группах не отличалась. Тогда вторую группу перестали мотивировать. Первая как играла, так и продолжила, а вот вторая, лишенная мотивации, почувствовала себя обманутой и перестала играть! Вы еще даете сыну деньги за хорошую оценку? Вы еще платите дочери за вымытые тарелки? Вы еще верите в силу материальной мотивации?
Материальная мотивация должна быть конкурентоспособной и справедливой. Она не должна мотивировать, она не способна это делать, она делает это разрушительным образом. Вы не можете найти такую систему оплаты труда, чтобы она и мотивировала сотрудника, и не была разрушительной для бизнеса.
Итак, задача №1: признать, что материальное вознаграждение не может быть мотиватором, оно должно быть конкурентоспособным и справедливым.
Задача №2. Практически невозможное для наших менеджеров. Я даже не надеюсь. И чем большим сторонником МВА является менеджер, тем меньше у меня надежд. Второе, что следует сделать, – признать, что единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Та самая корпоративная культура, разговоры о которой вызывают спазмы и приступы гнева меркантильных менеджеров. Меркантильным менеджерам хотелось бы, чтобы мотивация людей была бы простой, например, как у тигров. Это сильно упростило бы им жизнь. Это позволило бы им выстроить простые системы мотивации.
Да, но возможно вам потребуется время, чтобы признать: единственным мотиватором является корпоративная культура компании. Те самые неписаные правила, традиции, реальные приоритеты, которыми руководствуются сотрудники. Ваши сотрудники мотивируются вашей корпоративной культурой. Ваши продавцы такие не потому, что вы им столько платите, а потому что в ваших магазинах такая корпоративная культура. Ваши секретари такие, потому что у вас такая корпоративная культура. Ваша служба поддержки такая, потому что у вас такая корпоративная культура.
Изменяя систему оплаты, вы не измените корпоративную культуру.
Продолжим.
Задача №3. Вы должны сделать систему оплаты конкурентоспособной. И – внимание! Чем хуже ваша корпоративная культура, тем более конкурентоспособной должна быть оплата. Да, я знаю, что надо было бы раскрыть понятие «хорошая корпоративная культура/плохая корпоративная культура». Ограничения, накладываемые форматом статьи, заставляют надеяться на то, что читатель, желающий понять автора, имеет об этом некое представление. Я только приведу пример. Если ваша компания заставляет сотрудников лгать клиентам или, например, досаждать им спамом, то вам нужно платить больше, чтобы сделать зарплату конкурентоспособной.
И напротив, если в вашей компании здоровая и прогрессивная корпоративная культура (что бы это ни значило), то зарплата сотрудников может быть меньше, чем в среднем по рынку, и при этом она останется конкурентоспособной. Может, хотя бы это заинтересует меркантильных менеджеров…
Задача №4. Вам предстоит сделать зарплату справедливой. Уверен, что есть много способов измерить полезность сотрудника. Мне известен один – ITVE.
Этот способ оценки полезности внедрен в нескольких компаниях. Согласен, что его внедрение не носит массового характера, и тому есть несколько причин. Одна из которых – надежда, что есть способ замотивировать сотрудников едой, извините… деньгами.
Задача №5. Изменение корпоративной культуры, внедрение в неё лучших традиций, полезных правил, разумных приоритетов.
Пора подвести итог.
Попытки создать мотивирующую материальную систему вознаграждения сотрудников обречены на провал и разочарование. Работать за еду – это отвратительно. Еда (деньги) должны распределяться справедливо, а количество еды (денег) должно быть конкурентоспособным. Единственно, что мотивирует сотрудников, – это корпоративная культура.
Повторю: работать за еду – это отвратительно. Правильнее было бы сказать так: работать ТОЛЬКО за еду – это отвратительно. Место работы надо выбирать потому, что компания в дополнение к еде (деньгам) дарит своим сотрудникам сильные положительные эмоции. Если ваше место работы это не только источник денег, но и источник позитивных эмоций, – вы работаете в «Театре». «Театр» значительно лучше «Цирка». Но и «Театр» не предел.
Если компания, в которой вы работаете, платит вам деньги, дарит сильные позитивные эмоции и наполняет высоким смыслом вашу жизнь, то вы работаете в «Церкви». Вам – повезло.
Буду рад узнать ваше мнение по поводу статьи и высказанных в ней соображений.
На форуме вы можете обсудить данную статью.
Об авторе
Похожие публикации
Комментариев - 33 к записи “Мифы материального стимулирования. А что же теперь делать?”
Ваш комментарий
Вы должны войти, чтобы оставлять комментарии.
Константин.
Вроде бы, всё хорошо… Только в действительности, далеко не всё так гладко.
Мало того, что некоторые руководители, даже компаниям-аутсёрсерам предлагают за чашку супа поработать; так ещё и те кто хочет устроиться на работу – сами во главу «своей мотивации» ставят «еду».
Я и не говорю, что гладко. Куда там!
Спасибо.
Я всЁ думал, что меня смущает… НашЁл, однако:-)
Константин Харский:
«И напротив, если в вашей компании здоровая и прогрессивная корпоративная культура (что бы это ни значило), то зарплата сотрудников может быть меньше, чем в среднем по рынку, и при этом она останется конкурентоспособной. Может, хотя бы это заинтересует меркантильных менеджеров…»
Мирон Гольдман:
«Вот эта деталь. Цитирую вас “которые готовы изменить корпоративную культуру, если это потребуется.”. По моим наблюдениям корпоративная культура – точное отражение культуры собственника бизнеса или если таковых несколько , той культуры, которая доминирует среди них. Так вот, ее нельзя изменить без смены собственника или полного его отхода от бизнеса и передаче власти наемнику. Максимум, что можно сделать, формализовать ее, насадить там, куда она еще не проникла и т.п.»
Константин, вся проблема в том, что меркантильные менеджеры не могут изменить свою культуру. Какие менеджеры, такая и система мотивации. Они другого помыслить не в состоянии.
Владимир Владимирович, спасибо.
Да, собственники – часть проблемы. Это – верно.
А вот то, что культуру изменить нельзя – не верно.
Напомню, что моя мечта – сделать Сочи столицей клиентоориентированности. Я знаю как. Нужен заказчик, которому это надо.
Константин, собственники не могут быть ни проблемой ни частью проблемы!!!
Они собственники! Они создатели бизнеса! Если конечно Вы не имеете ввиду, что они «часть проблемы» у третьих лиц при рейдерском захвате, например.
Хорошая фраза «Я знаю как. Нужен заказчик, которому это надо». А кому из здесь присутствующих не надо таких заказчиков?
Я вот просто двигаю сейчас одно из направлений одного заказчика, а параллельно ему разъясняю: «что, да к чему». И «по пути» он уже и сам начинает доходить до простых истин.
Это лучше, чем ждать готовенького…
Думаете я жду?
А Вы мне платили, чтобы я за Вас думал?
Константин Викторович, если бы Вас прочитал Чичваркин – три дни бы матерился!
Леонид Гербертович, а я его читаю без мата и даже нравится (местами).
Понимаю его логику.
Спасибо.
У меня есть маленькое дополнение к Вашей работе данной (которую я высоко ценю, как и много Ваших других трудов и идей), но чтобы не сбивать дискуссию, могу послать приватно,
с уважением,
всегда Ваш
покорный слуга
Математик.Никифоров
Леонид Гербертович, с удовольствием прочту.
Константин, это красиво… 8-))) Не, серьезно, вывод очень любопытный и спорить с ним сложно. Однако на практике оценить полезность сотрудника можно только в случае более-или-менее формализованной его деятельности и результатов его бдения на рабочем месте. К сожалению, в России превалирует антрепренерский стиль управления, броуновское движение с единственным центром принятия решений – ГД или собственником. А при неформализованных, постоянно меняющихся требованиях, оценить полезность достаточно сложно. Возникнет вопрос «а судьи кто?»
Если же судья – тот самый центр принятия решений в броуновском движении, то как раз и возникают бонусы и премии – как оценка исполнения конкретных решений и указаний.
Да, Константин, тут у меня ЗГД по персоналу горит желанием познакомиться лично… Звоните как будете в Москве, ОК?
Дмитрий Валерьевич, обязательно позвоню
Спасибо.
Да, признаю, не каждую профессию легко подвергнуть оценке полезности. И даже это не повод не оценивать тех, кого можно. Верно?
Выводы слишком крайние, имхо. Нельзя работать «только за еду», но и работать «только за копоративную культуру» – бессмысленно и неэффективно. Мы это уже проходили в годы социалистического энтуЗИЗЬма.
Есть три известных и внятных закона мотивирования (позволю себе напомнить коллегам азбуку): Закон Эффекта, гласящий, что люди действуют наиболее эффективно тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. И в виде следствия вывод, что задача должна быть поставлена корректно и на пути движения к ней сотрудник должен получать обратную связь от постановщика задачи. Причем, отнюдь не только негативную. Второй закон – Закон Врума, говорящий, что мотивация наиболее высока тогда, когда ожидания работника по поводу вознаграждения удовлетворяются в наибольшей степени. Т.е. вид и форма вознаграждения должны быть такими, какими их хочет видеть работник, а не работодатель. Поэтому бессмысленно поощрять чела путевкой в Италию или денежной премией, если он жажадет почета или карьерного роста, а потом упрекать его же в неблагодарности. Чаянья народа надо знать:). И третий закон – Закон Справедливости, глясящий, что люди работают хорошо тогда, когда полагают размер своего вознаграждения справедливым. И тут два следствия: ожидаемое, о том, что люди работают хуже, если им недоплатили. И неожиданное – люди работают хуже и в том случае, если им переплатили, ибо у них развивается мотивация избегания от страха потерять сытное место. Собственно, система мотивирования предприятия – это всегда индивидуальный продукт, созданный с учетом трех основных законов, именно для данного предприятия, причем еще и с поправкой на отрасль, регион, стадию развития предприятия. В любом случае – продукт комплексный, не упирающийся в распил ФОТа, но и не существующий без оного.
РАСПИЛ ФОТа – это должно войти в золотую коллекцию….
Пользуйтесь на здоровье! У мну афоризЬмов много
)
Константин Викторович, если позволите, я здесь выражу пару замечаний (и пришлю Вам приватно также).
1. Всё-таки – обычно народ в шоке
от предложенной Вами благолепной:) руссоистской «картины мира»…
Вы не поймите, я – не против Руссо и отнюдь не думаю, что наш русский наемник – «зело подл», на самом деле – уже развит умен и квалифицирован, но…
Но – без страха «быть пойманым» – за лень, брак и т.д. – Ваш сИстем не сработает.
2. Рабство, сорри, сейчас широко распространено и в Москве и СПб и в Германиях-Франциях, только облечено в «мягкую форму», зато – более эффективную.
Они – dramatically более бесправны, чем «свободные пейзаны и пролетарии компутерного труда»…
Леонид Гербертович, меня радует любое ваше замечание. А уж если бы вы критиковали…
Лет 15 назад я научился зарабатывать на критике. В FIDO, была такая «сеть «друзей»"
Вы, полагаю, понимаете мой выбор, а он таков:
1. Видеть то, что «работает» и продавать улучшение работающих схем.
Хотите цирк? Я сделаю вам цирк, в котором львы и тигры впервые в мире согласятся прыгать за мясо из сои.
2. Видеть альтернативную возможность и пропагандировать её. Можно ли рассчитывать на быстрое пополнение рядов сторонников? Маловероятно.
Не порвали, не закидали… и то – хорошо.
Пожурили – ладно.
Перевели разговор на безделушки… жаль.
Высказали сдержанное одобрение – я рад!
А главное я ответил на оба вопроса.
1) Я знаю зачем мне ЭТО надо
и
2) Я знаю (предполагаю) какую цену мне придется заплатить и рад заплатить её ради того, что см. п. 1.
(Примечание (если кто не понял этого пассажа см. Обоснователь, за Зубрах он есть))
Спасибо, Леонид.
Касательно страха.
Я согласен. Страх – мотиватор. Страхом научились пользовать управленцы. Некоторые пользуются изощренно. Взять к примеру комедию «Свинной грипп».
Повторюсь – страх есть инструмент демонического управления. Человек управляемый страхом менее человек. Я не хочу, чтобы страх использовался как инструмент управления.
Благодарю вас, за вашу способность и иметь свое мнение и меня слышать.
Ну почему же, – «маловероятно» – я Ваш сторонник.
Наверное, потому мне легче Вас понять, что у меня сейчас – «всё в одном флаконе»
Сижу прям с телевизионщицами, это, как Вы понимаете – «Театр». Танцуют прям на рабочем месте:)
(Девочки молодые, работать – просто невозможно:) )
Ну, дальше – сейлзы – понятно, – цирк. Цирк жесткий, например, я дописывал первую часть стратегии 23-февраля в 22-20 у них – «слюни капают с языка».
Параллельно забацал партнерам мотивацию брендменеджеров за месяц – а там
и то, и другое, исполнительный директор в кайфе
Ну и общение с гендиректорами – угадайте их третий тип:) ?
Касательно критики – есть пара идей. Это – к Вашей 3D9L
Господа, Вы немного смешиваете понятия мотивации (внутреннее) и стимулирования (внешнее).
Любая система стимулирования – это разновидность наркотика – дозу нужно постоянно увеличивать, а в конце концов – организм разрушается.
С мотивацией тоже можно «работать» – но методы дложны быть иные.
Так, например, люди обьединяются в группы (а компания – это именно группа) для решения общей для них задачи. В большинтстве компаний - такой ОБЩЕЙ задачи нет.
Еще один вариант, это «корпоративная культура», или «маскировка» компании под род/вид/племя (свой язык, одежда, традиции) – это отсылает к групповым инстинктам.
Ну и еще вариант – это использование принципа «чем больше усилие, тем важнее результат».
Андрей
Не буду спорить про «внутреннюю» и «внешнюю» – у меня в посте, в любом случае это деление присутствует.
При необходимости – я Вам в любой внутренней мотивации найду причины внешних исходных.
Смешения понятий здесь возможно, по одной простой причине: что мотивация, что стимуляция – это не наркотик, это манипуляции. И вот когда все сами себе честно признаются, что это манипуляции (ведь ой как неприлично звучит в приличном обществе) тогда будет легче и доносить информацию и извлекать или получать оную.
Сергей,
Согласен – от манипуляции и в стимулировании, и в мотивировании есть очень много, однако – не все. Так, финансовая «стимуляция» это не манипуляция – это наркотик в чистом виде (и по принципу воздействия и по вызываемому эффекту).
Так же соглашусь, что внутренняя мотивация часто использует внешние исходные – ибо человек «открытая система с обратной связью».
Я разделяю стимуляцию и мотивацию только потому, что мотивация базируется на внутренних ресурсах/принципах/ценностях/механизмах человека. И как следствие – дает более устойчивый и постоянный во времени эффект (даже при отсутствии явных внешних стимулов).
Тогда как стимуляция возможна только при наличии внешних факторов и действует только в во время их присутствия.
Хорошо, Андрей.
Хотя я и не говорил, что они полностью совпадают, просто уточню: Любые проявления мотивации и стимуляции являются инструментами манипуляции.
В Вашем примере «финансовая стимуляция» не более чем использование финансового инструмента для манипуляции. Не будем брать сейчас эффективность, т.к. все присутствующие понимают, что это очень индивидуально.
Хорошая «стимуляция» тоже рассчитана на то, чтобы проехаться по ценностям оппонента. И чем лучше проехались, тем она длительнее и устойчивее.
Сергей,
Соглашусь с Вами, однако, хочу заметить, что Вы очень расширяете границы термина «манипуляция», фактически определяя ее как ипользование знания о наличии ожидаемой реакции (или причинно-следственной связи) для ее намерянного возбуждения.
Андрей,
Вся наша жизнь – одна большая коммуникация. И львиную долю в ней занимает манипуляция.
Я же отметил, что каждый может называть как угодно: мотивацией, стимуляцией – суть одна, это манипуляция.
Самый простой пример: Вам надо пройти через дверь. Вы пропускаете вперёд себя женщину. Себя Вы мотивируете. Её стимулируете (чтобы она прошла первой). Как и для чего? Вам это надо? Такое стереотипное поведение. Раз делаете – значит надо. Если не делаете так (разрываете ей шаблон) – значит это тоже для чего-то надо.
Примерчик, вроде бы и лёгкий, но если начать раскладывать по полочкам, то группа может «увлечься» часа на три-четыре. Потому как все мы ежедневно, многократно с этим сталкиваемся. Если не мы манипулируем (или стараемся кем-то поманипулировать), то нами кто-то пытается манипулировать.
Дело в том, что далеко не все обращают внимание (умеют обращать внимание) когда «они» а когда «ими». Но это совершенно не значит, что манипуляций нет.
Господин Харский, я добавил иллюстрацию по Вашей метОде в своем блоге -
«Эффективность бренд-менеджера».
Сказать по правде, мы в параллельной конторе непросто, но последовательно вводим Вашу «справедливость». В смысле оплаты.
ГенДиректор попался понимающий!
Леонид Гербертович, я очень рад. Это здорово! Спасибо.
Запись про метОду видел
Спешу похвалиться сейчас закончил в первом приближении рукопись «Ценностное управление», там есть блок (глава, параграф) посвященный технологии оценки полезности сотрудника (ITVE), которую вы, справедливо называете метОдой.
Ценности заработают когда к ним приложено соответствующие усилия по воспитанию, обучению и вознаграждению сотрудников. Поэтому без главы о справедливом вознаграждении не обошлось.
Спасибо!
Да это Вам – спасибо за метОду.
Но у них, кстати, – своя справедливость – и она более-менее вычислимая в деньгах и выстраданная. В общем-то годами труда…
А к записе в блоге я сегодня добавил график по вашим 9-ровням.
Офф. Вот чуть-чуть развяжусь с большой нагрузкой – напишу Вам приватно мою идею про Сочи. Идею – вчерне – для Вас. Буде неладно – поправите на свой лад.
Константин, когда уж у Вас возможность случится – сбросить на мыло мне, в pdf-е…
Чтобы комплексно прочитать.
Сергей Александрович, а Вы мне платили, чтобы я Вам сбрасывал?
Невольная шутка
Сброшу по готовности.
Константин Викторович, продолжение невольной шутки:
Так как в своём отечестве пророков нет, я местным, для изучения «ценностного» сегмента рекомендую Вас и ещё одного хорошего человека. Если у меня ещё не получилось чуть-чуть заработать на процентах, то я готов оплатить. Правда так дистанционно могу только по безналу, но… даже этот вариант, я уже придумал как можно использовать в рекламных целях… и Вам и мне.
А если серьёзно, то желаю побыстрее завершить и жду с нетерпением.
Сергей Александрович, огласен. Смысле некоторых шуток по настоящему раскрывается со временем. Много раз замечал
Относительно книги. Я думаю, что при любом «раскладе» участники сообщества «Зубры России» книгу получат первыми.
