Сергей Трушкин: “Мир очень прост, а человек его искажает до неузнаваемости”. Интервью

С Сергеем Трушкиным беседовал Дмитрий Кузин.

Дмитрий Кузин: Как ты пришёл в IT?

Сергей Трушкин: Я активно занимался спортом и думал идти в физкультурный институт. Но мой же тренер меня отговорил. А поскольку мои родители – инженеры, мама математик, и работала на заводе вычислительных машин, то Минский радиотехнический институт был естественным выбором. Я получил очень ИТ-шную специальность «инженер-системотехник, вычислительные комплексы, системы и сети». Меня научили всему, что связано с компьютером: выращивать кристаллы, изготавливать микросхемы, разрабатывать принципиальные схемы, писать компиляторы, создавать языки программирования и использовать их для реализации алгоритмов решения любых задач, т.е. полный спектр компьютеризации. Но, ИТ шире компьютеров. Стратеги занимаются ИТ, менеджеры по персоналу занимаются ИТ, все мы занимаемся ИТ, когда общаемся. Компьютерщики не обоснованно захватили название «ИТ» Вот именно такое понимание ИТ я использую. Пришлось перерасти свое компьютерное прошлое

Д.К: А каким спортом ты занимался?

С.Т.: Академической греблей. Последние три года учебы в школе в спортивном интернате – школе олимпийского резерва.

Д.К.: С чего началась твоя деятельность в ИТ-сфере?.

С.Т.: На третьем курсе института я пошёл работать на кафедру прикладной математики. Занимался систолическими процессорами, нейросетями, параллельными вычислениями. А на пятом курсе я уже ушёл в бизнес. Меня знакомые пригласили быть начальником отдела автоматизации в небольшую финансовую компанию.

Таким образом научный базис был заложен до бизнес деятельности. В науке было несколько интересных проектов, так называемых НИОКРов. Например, я работал почти полтора года в почерковедческой экспертизе в Институте криминологии, криминалистики и судебных экспертиз. Сделали методику, она практически внедрена, тема называлась «Экспертиза кратких почерковых объектов». Там возникло много интересных идей, связанных с ИТ. Там я мир начал рассматирвать в динамике. Этим я занимался на четвертом и пятом курсах института. А когда пошёл в бизнес, естественно, стал полученные навыки молодого ученого применять в практике бизнеса.

Д.К.: Как пришла тебе в голову идея инфороботов?.

С.Т.:Придётся кратко рассказать всю свою историю.

Финансовая компания, в которой я работал, достаточно быстро купила банк. Будучи в должности ИТ-директора, я занимался в том числе системой электронного документооборота. Затем стал вице-президентом банка с подчинением непрофильных банковских служб: ИТ, АХО, служба персонала, юридическая.

Руководители банка были одержимы идеей того, чтобы каждое непрофильное подразделение зарабатывало деньги на своё существование на открытом рынке, и выпихнули мои подразделения на рынок. Мне тогда было 28 лет: в голове, как позже оказалось, ничего нужного нет, а задача стоит. Методом проб и ошибок, за счет огромной переработки большинство созданных и выведенных на рынок компаний окрепли и сейчас работают. Уже 12 лет. Сейчас, конечно, все делал бы иначе.

Таким образом, моя практика охватывает и компьютеры и принятие управленческих решений стратегического и оперативно тактического уровней. Совершенно нормальное соотношение знаний, что бы для ИТ грамотно ставить задачи. Примерно 4 года я был директором небольшого ИТ холдинга. Предоставляли услуги интернет, обслуживали технику, внедряли системы электронного документооборота. Компании продолжают работать, а я в 2005 занялся инфороботами.

Внедрение большого числа информационных систем, каждый раз, сопровождался анализом почему система работала не так, как мне хотелось, я задавался вопросом: «Почему?». Соответственно, идея инфороботов вырастала из нескольких тысяч событий внедрений и их анализа, мыслей о том, почему всё работает не так, как должно было бы работать по моей же собственной идее. Я хотел максимального сервиса своим клиентам. В конце концов я пришёл к выводу, что человек, принимающий решения – слабый элемент, а вот компьютер, принимающий решения – может помочь. Если человек не следит за состоянием объекта и тем более информацией об этом состоянии, то пусть информация сама за собой следит и за объектом и напоминает человеку, что от него требуется. Это и есть инфоробот.

Д.К.: В каком году появился термин «инфороботы»?.

С.Т.: Сам термин появился в момент чтения какого то семинара 2007 года, а неосознанный образ появился гораздо раньше где-то в 2003-2004 годах. Если кто-то помнит, то на E-xecutive мной обсуждались примерно в те годы «сетевые узлы компетенции», то это как раз были прообразы будущих информационных роботов. К 2005-2006 годам идея вызрела, а в 2007-2008 были произведены целенаправленные разработки в области информационных роботов, в 2009 году они появились физически.

Д.К.: Считаешь ли ты эту тему «своей»?.

С.Т.: Нет конечно. Человек несовершенен, и эта тема развивалась в связи с огромным количеством информации, которые принесли другие люди: задавали вопросы, присылали информацию. Например, Сергей Хромов-Борисов – это человек, который профессионально работает с информацией. Он помогает мне разбираться с тем, чего уже есть на рынке. Я провёл уже три исследования: сравнивался с нейросетями, с многоагентными системами и с тем, что делается в классическом ИТ сейчас (базы данных). Постоянно приходится сравниваться и всюду находить отличия подхода. Приходится аргументировать, доносить до айтишников. Я часто слышу – “Это никогда не будет внедрено…” Про персональные электронные деньги, про медицинских роботов, про роботов ЖКХ. Каждое такое “нет”, рождает аргументы а так же стратегии и тактику обхода препятствий. Очень много дало то, что я уже два года читаю свои семинары в Русской школе управления, уже более 2000 слушателей узнали про инфороботов и дали свои оценки. А какие жаркие споры в онлайн форумах?! Это все помогает. Поэтому я не могу сказать, что это – моё. Это – плод работы большого количества людей. Но недостаточного количества людей. Я бы хотел, чтобы этой темой занялись больше сторонников, а не критиков.

Д.К.: Что нужно людям сделать, чтобы заняться этой темой вместе с тобой?.

С.Т.: Просто написать мне и сказать: «Давайте работать вместе». Это как раз не сложно. Сложно попытаться преодолеть свои текущие мгновенные проблемы. Я как-то прошёл тест у Анны Ивановой, называется iWAM профиль, выяснилось, что в моей структуре личности практически отсутствует «сейчас», но очень много будущего и прошлого. Я живу в диапазоне дат 70 000 лет назад и 1 000 лет вперёд. А настоящее меня мало интересует. Большинство же людей, наоборот – живут в настоящем, и ни прошлое, ни будущее их не волнует. А ведь что такое разработка перспективных технологий? Это как минимум три-четыре года пахать, не имея результатов. Это самое неприятное и самое страшное для большинства. Поэтому здесь вопрос скорее не в том, кто захочет помогать, написать могут все, а вопрос в том будут они это делать. Результат за день не получается. Большинство хотят именно так. Я сейчас слышу. Вот покажи работающий кибер-мозг тогда мы поможем продвинуть. Но ведь так не выигрывают глобально… Каждый может сейчас подумать где бы ему помогли инфо-роботы и внести свой вклад в дело ИТ будущего. Сейчас уже можно использовать и развивать макет каждому желающему. Дело пойдет быстрее.

Д.К.: Были бы тебе при этом интересны временные процессы взаимодействия с некими промежуточными результатами?

С.Т.: Такими процессами взаимодействия называются, во-первых, семинары и тренинги, которые я читаю, во-вторых, какие-то совместные проекты по внедрению информационных систем. Собственно, у меня всего лишь две темы – это обучение топ-менеджеров стратегическому мышлению и принципам управления, и внедрение информационных систем на основе информационных роботов. Когда у Станиславского спрашивали, сколько времени он готовится к лекциям, он отвечал: «пять минут и всю жизнь». (Кстати, этот пример прозвучал на мастер-классе Зубров по креативному мышлению). Так и с информационными системами: внедрение кибер-мозга – от двух до четырёх месяцев, но, чтобы в такие сроки уложиться, надо было десять лет к этому готовиться. Ну, или всю жизнь.

Д.К.: Ты занимаешься обучением и инфороботами. Эти темы как-то связаны между собой?

С.Т.: Обучение много дополнительной информации даёт самим “инфороботам”. Во-первых, с точки зрения аргументации. Есть основополагающий принцип устройства человеческой психики – ограниченное внимание, число Миллера 7±2 и так называемый рациональный эгоизм, когда мы по каким-то правилам делаем выбор – сделать что-то для себя или для другого. Всё упирается в достаточно простые правила управления. Например, такая странная мысль: если вы даёте людям много свободы, а это необходимо, т.к. в современном мире все элементы управления должны самоуправляться, но при этом, если вы их не обеспечите тотальным контролем, ваша бизнес система вылетит в трубу. Мгновенно! Потому что люди будут использовать свободу для эгоистического потребления. Парадоксальный вывод: чем больше свободы – тем больше нужно контроля. Но дело в том, что контроль и свобода не противоречат друг другу. Они пересекаются только в одной точке – на стоимости контроля. Мы не можем слишком много тратить на контроль, поэтому мы ограничиваем свободу людей. Это основополагающий принцип менеджмента: менеджер всегда ищет баланс контроля, т.е. он ищет, какой контроль необходим, чтобы бизнес-система развивалась. Если контроля мало, то система рассыпается по причине рационального эгоизма, если много – то рассыпается уже по другим причинам. Но решая этот вопрос, мы неминуемо выйдем на самые дешевые способы контроля. Сколько стоит единица человеческого контроля? Сколько стоит одна единица твоего внимания?

Д.К.: Не знаю.

С.Т.:Не меньше 25 рублей. Я считал. А единица компьютерного внимания стоит в 20 миллионов раз меньше. Поэтому совершенно логичным было бы сделать нечто, что очень дёшево с помощью компьютеров контролировало происходящие процессы. А когда процессы контролируют люди – это дорого и очень ненадёжно. Вот где пересекаются обучение менеджменту и информационные роботы. Примерно так же дело обстоит со стратегическим управлением. Очень мало компаний могут выжить в долгосрочной перспективе, единицы из сотен тысяч. А стратегическое управление позволяет это делать осознано и целенаправлено. И я нашел технологии которые позволяют это делать и мне помогли те самые инфороботы.

Д.К.: Идём дальше. Что главное в деятельности топ-менеджера?

С.Т.: Видение, Vision. Так как топ-менеджер является стратегом и должен работать с большими горизонтами времени – десятилетиями. У среднего менеджмента или специалистов горизонт планирования значительно меньше – месяцы. Специалисты вообще работают над задачами с длительностью минуты и часы. Есть конкретная задача – он её осуществляет. Специалист делает одну операцию, а топ-менеджер должен думать о тысяче операций. Причем, замечу: и у одного, и у другого по семь ячеек памяти. Поэтому иерархия неистребима – это очень важно понимать сейчас, когда в менеджменте модно гуманистическое направление, которое говорит о том, что без иерархии будет неплохо жить. Без иерархии вообще ничего люди не смогут построить. Это будет просто хаос, смерть человечеству. Именно благодаря иерархии и специализации человечество расширяется, изобретает новое и занимается потреблением. Одно из моих утверждений: мир очень прост, а человек его искажает до неузнаваемости. Во-первых, стоимость контроля очень высокая, во-вторых, искажения значительные. Вот об этом я и рассказываю топ-менеджерам – какие процессы происходят в их компаниях, в головах их людей. Почему разрушаются их их бизнес-системы, какие решения нужно принимать. Мы говорим о коротких и длинных информационных тенях, о горизонтах планирования. На семинаре я рассказываю, чем именно должен заниматься топ-менеджер.

Топ-менеджер, это человек, который занимается своими задачами на определённом уровне иерархической пирамиды. Основной инструмент работы топ-менеджера – жизненный цикл ресурса. Он должен видеть не задачу, он должен видеть ресурсы в процессе их деятельности и жизни. Видите, я говорю «ресурсы действуют». В моем сознании у ресурса есть душа, он способен думать, принимать решения и действовать! Это ощущение от инфороботов.

Д.К.: Если искажения это – данность, какие проблемы ещё существуют у топ-менеджеров?

С.Т.: Если топ-менеджер – визионер, он придумал некую идею, потом он же, будучи хорошим организатором, построил бизнес-систему. И вот тут он обязательно столкнётся с проблемой.

Когда вы пишете должностную инструкцию, что реально вы пытаетесь сделать? Запрограммировать поведение человека. Когда вы описываете бизнес-процессы, вы программируете поведение людей. А люди не программируются. Возникают вопросы мотивации, стимулирования и прочее, прочее. Да, люди могут иметь внутреннюю мотивацию – быть вам полезными. Но при этом, например, он забудет что-то сделать, вы его отругаете, он в ответ отругает вас, потому что он такой же человек как и вы. И у вас нарушатся коммуникации. Он может считать себя виноватым ровно за минуту до того, как вы на него начнёте кричать. А потом он будет считать себя правым, и говорить, что это вы не обеспечили его приоритетами, не указали, что именно нужно делать, и как это нужно делать, и вообще поставили заведомо невыполнимую задачу.

Возникает серьёзная проблема программирования бизнес-структур. Бизнес-структуры программируются через бумагу, через поведение людей. Именно поэтому хорошие идеи реализуются только масштабно: когда большое количество людей их реализует. Один в поле не воин. На многих тренингах практикуют упражнения и показывают, насколько группа адекватнее любого отдельного человека. Это стандартная тренинговая фишка, когда сначала задание даётся отдельному человеку, а потом группе. В результате образуется некий групповой мозг: передаются приоритеты, большее количество аргументов, большее количество весов, большее количество информации, в результате всегда группа “умнее” своих отдельных участников.

Поэтому, одна из серьёзнейших задач топ-менеджера – создание коллективного мышления и условий для него: обмен информацией внутри бизнес-системы, достаточно высокий уровень свободы, инновационность.

На семинарах я также говорю о большой проблеме: «здесь и потом». Мы либо жестко структурируем систему сейчас и добиваемся хороших результатов, а потом пролетаем, так как наша бизнес-система становится неадекватной, очень жесткой. Либо мы сейчас мягкие и гибкие, мы выживаем в будущем, но сейчас – малоэффективны. Поэтому топ-менеджер этот баланс должен всегда держать в голове и искать на практике.

Также существует проблема обратных связей: когда менеджер либо не получает информацию, либо получает её в сильно искажённом виде. Это происходит потому, что иерархия её под свои нужны, под рациональный эгоизм переворачивает. В результате на искаженной информации принимаются неверные управленческие решения. Сейчас много исследователей изучают область знаний – неопределенность принятия управленчеких решений. Я ее тоже изучаю, но как инженер, думаю что неопределенность можно обойти при помощи кибер-мозга и информационных роботов.

Простите, что длинные ответы. Я же преподаватель, должен в головах мемплексы закладывать глубоко. Что бы информации было за что зацепиться. Привычка, знаете ли…

Д.К.: Правильно ли я понял, что система была бы гораздо лучше, если бы мы могли из неё исключить людей?

С.Т.:Мы не можем исключить людей из всех технологических процессов, соответственно, специалисты будут существовать в бизнес-системе всегда. Автомобиль не может ездить без водителя, бизнес-план не может быть написан без специалиста. Есть ресурс и есть специалист, который этот ресурс обрабатывает. Ещё есть функция контроллёра, который приходит и спрашивает: «ты сделал бизнес-план или не сделал его?». Вот эту функцию можно переложить на компьютер. Иногда автоматизация, заменяет и специалиста. Та же ситуация с топ-менеджерами: компьютер может убрать на 40% топа из оперативного управления за счет получения обратных связей хорошего качества и приоретизации. Компьютер делает не то, что вы захотите, а то, что запрограммировано. Компьютерные системы работают сейчас плохо потому, что их программируют сейчас плохо. Когда один человек, считающий, что он самый умный, пишет техническое задание, показывая какую-то свою реальность, потом компьютер пытается эту реальность жестко воплотить в жизнь, естественно, что ничего не получается. Схема должна быть более гибкой.

Д.К.:Хорошо. Допустим, мы избавились от менеджеров среднего звена. Таким образом, бизнес-система состоит у нас из двух звеньев: топ-менеджеров и специалистов. Функции контроля результата и сбора обратных связей мы оставляем за компьютером. Как нам теперь заставить специалистов делать то, что им делать не нравится: монотонную, однообразную работу. Ведь часть проблем с исполнением связана с тем, что исполнители пытаются ввести в свою деятельность «творчество»?

С.Т.:Несмотря на то, что качество жизни у нас улучшается, одновременно происходит концентрация ресурсов. Теперь представьте, что на атомной электростанции такой «творческий» человек что-нибудь решил усовершенствовать в своей деятельности. Естественно, компьютер не переживает по поводу рутинности, и в перспективе будет возрастать стремление переложить на него рутинные операции. И это правильно и нужно. Человек пускай занимается творчеством. Человек – это машина, которая постоянно забывает информацию. Почему человеческая жизнь так интересна? Как раз из-за свойства забывать информацию. Соответственно там, где деятельность завязана на обеспечение жизнедеятельности, здоровья и безопасности людей, компьютер гораздо эффективнее человека. Он не забывает, не спит и мало ест. В обеспечении жизнедеятельности людей его конечно, надо стремиться внедрять вместо человека. Человеку же остаётся творческая работа, развитие личности, развитие мышления, полёты на Луну, перепрограммирование задач компьютера, целеполагание, – именно здесь можно самореализовываться. А рутина, она тоже частично будет переводиться на компьютер. Пока компьютер не сможет сам распечатать, поставить печать и подпись и отнести документ другому человеку, эти функции останутся за человеком. Но, как только будет решён вопрос с электронной подписью, вся эта махина документарно-бумажная просто станет ненужной. Тогда человечество избавится от огромного количества бумажных документов и бумажной работы, а почта умрёт. Как только электронная подпись станет легитимной, а это вопрос десятков лет – бумага свою эру закончит. Тут я направлю ваше внимание на статью “Третья информационная революция”. Я там и причины описал и последствия. И вообще это моя любимая тема. Инфороботы заменят бумагу в управлении

Д.К.: Возвращаясь к нашим «творческим» специалистам. Что должен проконтролировать компьютер, чтобы исключить из деятельности творческую вариативность результата?

С.Т.: Компьютер должен точно установить выполнил ли наш творческий фигурант то что обещал и то как обещал, или наш результат совсем не тот и не вписывается в ожидаемую реальность. чем быстрее компьютер это сделает тем лучше для того кто ожидает результат. Можно вмешаться, можно исправить, можно заменить человека на того у кого творчество бушует в меньшей степени.

Вообще, вся наша деятельность делится на два основных направления – мы делаем, что хотим и мы делаем что-то для кого-то, так называемая контрактная работа. Если я кому-то пообещал что-то сделать и не сделал, то я уже не получу компенсацию, о которой мы договорились. Если человек не исполняет контракт, то этот человек хаотичен для мира, и мир его постепенно изолирует и выкидывает. Информационные роботы позволяют человеку не забывать быть полезным и ограничивают его творчество рамками контракта.

Д.К.: Давай на таком примере посмотрим на контроль деятельности специалиста. Водитель большегрузного автомобиля. Ему дано задание: доставить груз из пункта А в пункт Б за 48 часов. Он очень хочет быть полезным владельцу компании, да ещё и понимает, что, вернувшись раньше на базу, он сумеет в этом месяце сделать больше рейсов, и, соответственно, заработать больше денег. Он увеличивает скорость движения, в результате чего теряет груз.

С.Т.: Ты привел пример исходя из положительной мотивации специалиста, я думаю, что большинство людей исходят из других идей: завернуть на «левак», слить бензин – это более человеческие мысли, чем приехать раньше, сделать больше. Оправдать можно всё что угодно. Он хотел приехать раньше, т.к. у него были какие-то собственные дела, а не потому что он хотел сделать больше. Если же говорить конкретно об этом примере, то совершенно нормальной практикой является установка GPS-датчиков на автомашину, для того, чтобы компьютер контролировал где и с какой скоростью едет водитель. И если водитель повернул налево, вместо того, чтобы поехать направо, у него через минуту в кабине раздастся звонок: «А куда ты, собственно, поехал?». Вот это то, как сейчас крупные автопредприятия справляются с рациональным эгоизмом водителей. Это жесткие маршрутные карты. Компьютер следит за перемещениями, компьютер следит за скоростью. Если компьютер «увидел», что водитель едет со скоростью больше 60 километров в час, а, значит, подвергает риску груз, и компьютер способен это остановить.

Д.К.: То есть мы заменяем человеческий контроль результата на компьютерный контроль как процесса, так и результата?

С.Т.: Да, при этом получается, что и часть решений мы снимаем с человека, и перекладываем на компьютер. Водитель начинает разгоняться, так как у него неправильная картина мира. Ему её кто-то подправит. Например, компьютер отследил, что водитель разгоняется. Ему звонят и спрашивают: «Куда ты разогнался?». Он говорит: «Я хочу поскорее добраться до точки В, чтобы забрать там груз». Ему отвечают: «Расслабься, груза там ещё нет, тебе не зря составлили конкретную маршрутную карту. Мы тебе за скорость не заплатим». Он расслабляется и гнать перестаёт.

Либо когда нужно поехать быстрее, ему поступает вводная – ехать быстрее. Риски увеличиваются, в будущем мы можем ожидать какой-то определённый результат. Возвращаясь к вопросу контроля: тут даже не в контроле дело, а в качестве и скорости обратных связей и скорости реагирования. Пока ситуация не “взорвалась”. Чем быстрее необходимая информация поступает, тем больше у нас возможностей для принятия качественных управленческих решений.

На рутинных операциях компьютер всегда полезнее, чем человек. Я посчитал: представьте, что вы каждую операцию выполняете за 2 минуты, не спите, не едите, а только выполняете эти операции, и четыре тысячи лет работаете в таком режиме, так вот – компьютер выполнит эту работу за секунду. И, самое главное, вы не сможете 4 тысячи лет с одинаковым качеством выполнять рутинные двухминутные операции… а жить то когда? Поэтому одним из постулатов, который я вымучил в раздумьях и за что критикую всю современную ИТ-индустрию: не умеет человечество использовать компьютер. Просто не умеет! Компьютер предназначен для принятия управленческих решений. Очень быстро, качественно, на доступном ему огромном объёме информации – то, чего человек сделать не может. Поэтому и использование компьютера должно идти в совершенно другой стезе. Исходя из этой конкретной задачи появился кибермозг.

Д.К.: Что нужно менять в современном управлении?

С.Т.:Убирать информационные тени. Информационная тень, это когда, например, в бочке с маслом масло кончилось, а вы об этом ещё не знаете, и поступаете так, как будто оно там есть. В результате возникают какие-то авральные работы, связанные с перерасходом ресурсов, повышением рисков, падением скорости, разрывом связей, перерасходом финансовых средств, – огромное количество проблем возникает. Бизнес страдает из-за некачественных, искаженных обратных связей. Основная задача современного управления, таким образом, уничтожать информационные тени и улучшать качество обратных связей.

Д.К.:Ради чего нужно производить указанные изменения?

С.Т.: Мир прост и прозрачен. Человек его искажает. Если убрать человека и построить некий механизм, который отражал бы мгновенную реальность, человеку жилось бы очень легко. На сегодняшний день, исследователи считают, что человек работает в офисе 2 часа в день, а остальное время он ищет информацию или исправляет неверно принятые решения. Вот задача и состоит в том, чтобы высвободить эти шесть часов для счастливой жизни. Эти шесть часов состоят из ругани, отвлечений, переживаний, стрессов, недостатка информации. Это человек сам себе создает. Соответственно, сейчас они выключаются из счастливой жизни. В 40-50 лет человек выныривает из всего этого и думает: «Боже мой, а в чем прошла моя жизнь?». Вот вам и кризисы личности. Как это ни странно, но системы автоматизации должны позволять людям быть счастливыми и не допускать кризисов личности.

Д.К.: На что нужно заменить сложившийся порядок вещей?

С.Т.: На недеяние. Я однозначно приветствую восточную философию, где сказано: «Правитель мира осуществляет недеяние». Во-первых, такой человек понимает жизненный цикл ресурсов. Небо затянулось тучами – значит пойдёт дождь, и он берёт с собой зонтик. Так и топ-менеджер, который обладает информацией, он очень неплохо предсказывает будущие явления, и ему не надо напрягаться. Это называется недеяние.

Для чего? Для того, чтобы не заниматься ерундой. Чтобы жить полной жизнью, заниматься тем, что интересно, что нравится, и не подставлять других людей, что очень важно. Потому что, если я на атомной электростанции делаю то, что мне хочется, то люди вокруг будут жить с ощущением вечного беспокойства, и совершенно оправданно.

Продолжение