Зачем нужны начальники?

Автор статьи: Андрей Бондаренко.

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я ответ на этот вопрос. Я анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу и т.д. Когда я сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из собственных наблюдений, я  выработал пять правил, по которым  должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что  должен делать руководитель, чтобы реализовать эти пять правил на практике.

1. Ставить задачу подчиненным.

Мало  поставить подчиненным задачу,  необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но  конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат  руководитель. И задача руководителя ––объяснить своим людям, каким должен быть результат. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

–– как структурировать задачу,

–– кому именно доверить выполнение,

–– каким образом подчиненные будут координировать между собой свои действия.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон» было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признанным опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения  вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение побудить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, не стал этого делать, так как мониторинг –– это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи –– на совести руководителя. Контроль сроков –– очень важно для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь  к 10 часам. В 9 часов вы приходите смотреть, что сделано, а там, как говорится, «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки».  Тут руководитель должен подключиться и либо добыть ему эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если  не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах тогда, когда нужно предоставлять результат.

И.В.Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не смогли выполнить в срок поставленную задачу.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами.

Если говорить о примере, где рабочему дается задание  выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

–– есть ли данная марка металла на складе,

–– есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы,

–– не планируется ли отключение электричества в цехе и т.д.

Сначала необходимо убедиться, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, только тогда можно ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею  ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом является и признание действий коллектива «наверху». Да-да! Начальник должен пиарить своих подчиненных перед более высокостоящими руководителями, демонстрируя успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством –– тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских  фараонов с детства учили: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

Учить –– это значит:

• наказывать,
• поощрять,
• мотивировать,
• делегировать.

Цель любого руководителя –– воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, проставит для себя сроки выполнения и по возможности сам решит проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третьей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть её. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим:

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

–– «хотят, но не могут» (далее –– Работник 1 (Р1));

–– «могут, но не хотят» (далее –– Работник 2 (Р2));

–– «хотят и могут» (далее –– Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, самым идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя –– вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный несложно: достаточно обсудить следующие темы:

· вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);

· вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);

· выяснение вариантов и способов решения задач.

· «Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?»

· «Что бы вам хотелось изменить в своей работе?»

· вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

Внизу, в таблице, я привожу детальные характеристики каждого из трех категорий сотрудников.

	Компетентность	Мотивация
Р 1	§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно. § Вместо конкретики ––общие фразы: «Делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг» и прочая туфта.	§ Проявление «пионерской» инициативы (как в известном фильме: «–– На кирпичный завод? –– Я!»). § Поза активного слушания. § Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания. § В речи присутствуют глаголы.
Р 2	§ «Длинный» разговор. Много вопросов и сомнений. § В ответ на вопрос: «Как собираетесь это делать?», сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	§ Отсутствие инициативы. § Закрытая поза. § Скептические высказывания. § Не верит в успех. § Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания. § Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа). § Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	§ В ответ на вопрос: «Как собираетесь это делать?», сотрудник четко проговаривает технологию. § В речи присутствует местоимение «я».	§ Поза активного слушания. § Проявление осознанной инициативы. § Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова. § Говорит спокойно, компетентно, содержательно. § В речи присутствуют глаголы. § Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (внимание: для каждого типа –– свои!!!), указанные в таблице ниже.

	Р1 «хотят, но не могут»	Р2 «могут, но не хотят»	Р3 «хотят и могут»
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем. Планирование деятельности подчиненного. Обратная связь по поводу понимания задачи.	Участие подчиненного в постановке целей. Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности.	Участие подчиненного в постановке целей (согласование). Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности. Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности. Инструктаж. Консультации, ответы на вопросы. Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы. Пробные действия. Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений).	Инструкции-регламенты. Вовлечение в принятие решений. Высказывание рекомендаций, советов, консультации. Обмен мнениями. Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника. Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары). Сделать сотрудника наставником новичка.	Направление в познавательную командировку. Предоставление эксклюзивной информации. Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Мотивирование	Похвала за прогресс. Доступность руководителя (физическая и психологическая). Помощь (предложение помощи).	Похвала за прогресс. Система материального поощрения, улучшение условий работы. Выслушивание проблем, личностная поддержка. Совместное обсуждение целей, задач, решений. Запрос (учет) мнения подчиненного. Продвижение по карьерной лестнице. Ротация, «горизонтальная карьера». Перспективы роста, включение в кадровый резерв. Повышение статуса и статусные «штучки». Повышение самооценки, постановка амбициозных целей. Поощрение инициативы. Возможность попробовать, разрешение риска. Публичное признание заслуг, номинации. Выговор, санкции. Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений. Материальное поощрение, кредитование. Карьерный рост. Расширение деятельности («горизонтальная карьера»). Делегирование полномочий и ответственности. Неформальные встречи с руководителем. Свободный график, сокращение контроля.
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой. Контроль по плану-графику. Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно).	Система критериев-контрольных точек. Обсуждение результатов работы. Контроль через наставника. Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов».	Промежуточный контроль с помощью системы критериев –– показателей эффективности. Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущие функции –– постановка целей.

Р2: ведущая функция –– мотивирование и контроль.

Р1: ведущие функции –– постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя –– воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя «шкуру» начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель … ну, вы поняли.

5. Подготовить себе преемника.

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену, и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал  «наверх» –– «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя своего шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход –– он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей.

«Божественность» руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я –– начальник, ты –– дурак» –– девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу выказался гениальный авиаконструктор А.Туполев: «Руководитель –– это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать  свою незаменимость на своем посту, и они остаются на этом посту  до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, т.к. рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации.

Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На дальнейшем развитии и карьере незаменимых людей можно ставить крест.

«Копать до руды». Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой –– 21%, у третьей –– 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

«Свой парень». Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель предпочитает вместо делегирования обязанностей выполнять работу исполнителя самостоятельно. Руководителю кажется, что сам он сделает работу быстрее и качественнее, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему в «форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие начинающие руководители. Допускал её и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагруженны работой.

Я понял, что работаю за своих подчиненных и начал осваивать азы делегирования и делиться со своими подчиненными собственным опытом. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать подчиненных при других руководителях. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир о том, какой вы бестолковый руководитель –– ведь вы не можете организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание –– это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного –– это еще психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который к тому же был моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданиями, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе поднялся ропот, заговорили о «двойных стандартах». Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение «депремировать» своего друга. Он затаил обиду и продолжил «раскачивать лодку». Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно же, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям о моей жестокости). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание –– это форма обучения, а обучение одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение: о пресловутых кнутах и пряниках.

«Кнут» (санкции в порядке усиления)

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и проч.)

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

§ с «открытой датой».

§ по собственному желанию (по соглашению сторон);

§ по статье («по недоверию»);

§ «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

«Пряник» (вознаграждения).

1. Похвала за прогресс.

2. Поощрение.

3. Благодарность, публичное признание заслуги.

4. Корпоративное поздравление с Днем рождения.

5. Выслушивание проблем.

6. Личностная поддержка.

7. Интересоваться мнением.

8. Совместное обсуждение (участие) в постановке целей, принятии решения, формулировании задания.

9. Делегирование полномочий и ответственности.

10. Содействие в продвижении решений и инициатив.

11. Поощрение инициативы.

12. Возможность попробовать, разрешение риска.

13. Обучение по инициативе подчиненного.

14. Сделать наставником новичка.

15. Материальное стимулирование.

16. Создание более комфортных условий работы.

17. Кредитование.

18. Повышение статуса.

19. Статусные «штучки».

20. Карьерный рост (повышение в должности).

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв.

22. Исполнение обязанностей руководителя.

23. Постановка амбициозных целей.

24. «Горизонтальная карьера», ротация.

25. Различные номинации («лучший по кухне», например).

26. Свободный график.

27. Сокращение контроля.

28. Неформальные встречи с руководителем.