Интервью с Вадимом Дыминским: «Сервис — это отношение компании к клиенту»

Редакция ЗУБРЫ.РУ пообщалась с известным специалистом в области сервиса, независимым консультантом Вадимом Дыминским. Сервис, тема актуальная во все времена, в условиях кризиса, более жесткой конкуренции и первоочередных задач по «удержанию» клиента становится вопросом номер один. Именно о сервисе мы и поговорили.

С Вадимом Дыминским (В.Д.) беседовали Дмитрий Кузин (Д.К.) и Юлия Кузина (Ю.К.)

Дмитрий Кузин: Вадим, расскажи, пожалуйста, с чего ты пришел к сервису, почему тебе интересно этим заниматься? Что послужило толчком, отправной точкой такого интереса?

Вадим Дыминский: В свое время было организовано нечто вроде «круглого стола», где мы с единомышленниками занимались решением разных вопросов. На тот момент я не занимался собственно сервисом, а скорее –– управленческим консалтингом. А если говорить о сервисе, то на тот момент какого-то большого опыта у меня не было. Несколько лет назад я пережил что-то вроде внутреннего духовного кризиса, уехал в Америку, месяц жил в аэропорту и медитировал. Именно там я задумался: а что меня больше всего раздражает в окружающем мире? Хотелось понять, на что следует направить усилия, чтобы устранить причину раздражения. И я пришел к выводу, что больше всего меня раздражают две вещи: ужасные, отвратительные дома и сервис.

Юлия Кузина: Ты говоришь о том, что вызывает раздражение в нынешней России?

В.Д.: Нет, необязательно в нынешней России, просто то, что бесит и раздражает больше всего. Что касается домов –– все дело в том, что я некоторое время работал в фирме, которая занималась отделкой фасадов. Во время работы там у меня, как говорится, обострилось чувство прекрасного. Возможно, сказалась наследственность (мой дед –– архитектор).

То, что я видел сплошь и рядом в наших подмосковных новорусских поселках, меня удручало. Я решил попытаться самостоятельно изменить внешний облик домов России и попытался самостоятельно заниматься этим. Но, как это нередко бывает, не хватило желания и возможностей решать рутинные организационные вопросы: нужно было, например, купить специальный транспорт, на которой все это возить. И если мысль об изменении архитектурного облика отошла на второй план, то отвратительный сервис –– это то, с чем сталкиваешься постоянно. Нельзя сказать, что это только российская специфика –– такого сервиса и в Америке полно, и это при том, что в США консультантов по сервису –– огромное количество. Нельзя сказать, что там только плохой сервис, но между нашей страной и Америкой есть все же существенное отличие: в России сервис КАК ПРАВИЛО плох, а места хорошего сервиса –– точечные. А в Америке можно говорить о неких массах –– есть масса хорошего сервиса, есть масса плохого. Я зацепился за проблему сервиса, понял, что меня это беспокоит, и задумался, что сделать, чтобы было по-другому. Начал набирать базу знаний по этому вопросу, практиковаться, чтобы изучить, что и на что в этой сфере влияет, и постепенно вошел в процесс.

Ю.К.: У меня вопрос по поводу тренингов –– считаешь ли ты себя тренером, преподавателем и когда, на твой взгляд, человек может по праву решить, что способен вести тренинги, преподавать?

В.Д.: Во-первых, я не считаю себя тренером или преподавателем в силу ряда причин. Но, на мой взгляд, заниматься бизнес-тренингом и преподавать можно лишь тогда, когда ты действительно пропустил тему через себя –– в этом случае ты можешь подать тему как свою. Сравним это с талантливым музыкантом –– он играет, не задумываясь о нотах. Здесь есть тонкий момент –– можно быть очень большим профессионалом, очень грамотным и знающим, но при этом не уметь вести слушателей, не уметь объяснять материал.

Ю.К.: А каким, на твой взгляд, должен быть хороший бизнес-тренер, какими качествами обладать?

В.Д.: Бывает, что человек называет себя тренером, просто прочитав определенный набор книг, по которым он и преподает. А шаг влево, шаг вправо –– и начинается некая зыбучая область неизвестности, неведомого, где человек уже мало разбирается.

Важно еще и то, какую аудиторию обучать. Например, меня как-то пригласили в одну компанию … Техник. Необходимо было изучить и пронаблюдать, как у них организована работа дистрибьюторов, как проводиться их обучение. Обучение проводили технологи этой компании, то есть люди, которые, что называется, «в теме». А на все семинары и тренинги компании съезжались люди разные –– торговцы, дистрибьюторы. Тренинги показались мне страшно нудными ­­–– монотонная речь технолога о свойствах материалов. Люди сидели, зевали (что естественно!), не могли дождаться, когда же наконец банкет и баня. А при этом многие из них знали гораздо больше, чем эти технологи.

Самое главное в работе бизнес-тренера, на мой взгляд, –– это умение передать не «голые» знания, но пропущенный через себя материал. До того как знание стало по-настоящему твоим, вообще не стоит касаться преподавания.

Что касается меня: я себя тренером не называю, я консультант или помощник. Более того –– уверен, что генеральный директор с двадцатилетним опытом работы может меня самого чему-нибудь научить. Сервис –– вещь исключительно прикладная. Любой руководитель сталкивается с сервисом всегда, поскольку сервис –– неотъемлемая часть компании и продукта компании. Ни компании, ни продукт без сервиса существовать не могут. Бывают компании, в которых имеется некий хороший продукт, но сервис при этом –– отвратительный. В этом случае можно сказать так: плюс на минус всегда дает минус, и такая компания всегда будет плохая. Например: есть интернет-провайдер с хорошим качеством связи, но отвратительным сервисом. На мой взгляд, это плохой сервис и не самая лучшая компания, потому что сервис это не поддерживающий элемент вроде рекламы, это часть продукта. При этом я не буду говорить, что вот сейчас приеду, как Джон Шоул и буду популярно объяснять, что же такое сервис, взяв за консультацию до полумиллиона долларов. Есть генеральные директора, которые лучше меня знают, что такое сервис. Стоит ли, к примеру, Евгению Чичваркину объяснять, что такое сервис? Думаю, нет. Он знает об этом больше других. Очень часто в компаниях нет директора по сервису, а это необходимая позиция, я помогаю таким компаниям как консультант, помощник.

Д.К. В нашей беседе уже прозвучало, что сервис неразрывно связан с продуктом, неотделим от него. Это убеждение возникло недавно. Означает ли это, что при разработке нового продукта необходимо учитывать и сервис, и сервисные качества в обязательном порядке?

В.Д. Конечно, иначе просто нельзя. Зачем разрабатывать новый продукт, если ты не знаешь, где он потребляется и как?

Д.К. Имеется в виду несколько иное. Одно дело, если я разработал продукт и я же его и представляю. Другое дело –– компании типа «Проктер энд Гембл». Они работают через дистрибьюторскую сеть, а влияние на дистрибьюторов очень слабое. Означает ли это, что при поиске дистрибьюторов они должны очень жестко прописывать технологию работы с их продуктом?

В.Д. Вопрос интересный. Возьмем, например, компанию Хенкель. У них есть сеть центров компетенций. Это сеть компаний, цель которых –– контролировать сервис. Центр компетенции – это компания, которая может говорить от имени производителя. Сотрудников центров компетенции обучают, есть стандарты работы, стандарты сервиса, они проходят регулярное освидетельствование. Если где-то проблема, то компания обращается в центр компетенций и клиенты тоже. Это отдельное юрлицо. Любой может прийти и работать. Есть стандарты работы, стандарты деятельности офиса. Компания-производитель зависит от сервиса дистрибьюторов, если сервис хороший, то все хорошо. Моменты контроля сервиса есть не только там, где ты работаешь дистрибьютором, но и там, где ты работаешь подрядчиком. Например, если в твоем магазине охранники –– это ЧОПовцы, то здесь точка перехода ответственности, потому что у той компании могут быть свои ценности, свои приоритеты. Если, например, курьерская служба, доставляющая продукцию некой компании не является собственной курьерской службой, то стандарты и ценности могут сильно отличаться. Например, некая компания указывает на своем интернет-сайте, что доставка продукции в течение суток –– это высший приоритет. При этом имеется компания-партнер, которая осуществляет эту доставку где-нибудь в Барнауле. Возможно, там данный вопрос не стоит в качестве приоритета, тогда они будут доставлять продукцию в течение недели. В своем Живом Журнале я описывал случай, когда человек в супермаркете пытался не то закрыть камеру хранения, не то открыть. К нему подбежала женщина из службы охраны супермаркета со словами: «Давайте-ка я вам помогу!» Я уже обрадовался, увидев подобный сервис, но она тут же добавила: «А не то вы, не дай бог, как обычно все поломаете!» Если бы это был сотрудник непосредственно супермаркета, то у них есть стандартный набор ситуаций и неких установок поведенческих, они понимают, что ставить клиента в уничижительное положение нельзя, даже если он что-то неправильно делает. А сотрудница службы охраны с этими правилами может быть незнакома, но ведь клиент судит о сервисе всей компании в том числе и по ее поведению! То же самое было в сервисных центрах «Евросеть». Там могли и нахамить, могли врать, что аппарат уже починили. Люди жаловались, что сервис в «Евросети» плохой. Контролировать все эти сторонние организации не было никакой возможности, потому что они вроде бы отдельный сервис предоставляют, а «Евросеть» –– совсем иной. Но все негативные моменты сторонних организаций «ложились» на офис «Евросети», и «Евросети» каждый раз приходилось со скрипом «разруливать» эти ситуации, хотя если говорить про принадлежащий «Евросети» сервис, то таких ситуаций там не было. Там, где ответственности за принятие решения переходит с собсвтенной компании на компанию-партнера, то там всегда некое «тонкое место». А где тонко, там рвется.

Д.К.: А вывод какой? Как нужно работать с компаниями-партнерами? Необходимо разработать стандарты и донести их через договора до партнера?

В.Д. В каждом случае необходимо действовать по-разному. Например, необходимо изучить, есть ли выбор партнеров. Иногда курьерские службы в регионах могут не соблюдать ваши условия доставки. Например, существует правило, что ваша компания доставляет все в течение суток. Но компания-партнер может сказать, что им это невыгодно. Поменять курьерскую службу нет возможностей. Тогда на сайте необходимо оговаривать, что в таком-то регионе доставка не в течение суток, а в течение недели. Необходимо договариваться с партнером о стыковке уровня сервиса, потому что всегда стоит вопрос ожиданий. Есть определенный уровень ожиданий, планка ожиданий неразрывно связана с тем, что ваша компания заявляет. Если ты оговариваешь, то, по крайней мере, у клиентов не будет завышенных ожиданий. Нужно быть честным с покупателем, чтобы уровень его ожиданий соответствовал тому, что ты можешь ему предложить.

Д.К.: А что такое вообще современный хороший сервис? Как можно отличить его от просто сервиса?

В.Д. Сервис –– это служение. В основном сервис –– это персонал компании, поэтому работа с персоналом очень важна. Нужно, чтобы персонал не хамил, правильно обращался с клиентом, нужно уметь работать с возражениями. То есть это комплекс всего, что связано с коммуникациями. Это самый обширный в плане объема работы пласт сервиса и самый обширный в плане недоработанности. По крайней мере, в России. Еще большой пласт сервиса –– это внутренние коммуникации и отношение к сервисной работе как к таковой. С одной стороны, топ-менеджмент компании и вообще люди, занимающие более высокие позиции, часто не воспринимают тех, кто находится «на передовой», мягко говоря, не оценивают таких людей по достоинству, воспринимают тех, кто занимается сервисом как людей, не способных ни на что большее, кроме как чистить ботинки, подносить кофе, обслуживать клиента. Вроде как это самая простая работа, которая не требует никаких образовательных навыков, и к ним относятся снисходительно. А с другой стороны, многие не идут на эту работу, поскольку не считают обслуживание клиентов чем-то хорошим, многие считают работу в сервисе ниже собственного достоинства. Эти две проблемы приводят к тому, что в магазинах работают люди, которые считают эту работу унизительной, а руководят ими те, кто считает, что такие люди –– своего рода «расходный материал». В подобных компаниях текучка кадров доходит до 100 процентов в год, люди не воспринимают такую работу как постоянную, как отправную точку карьеры. Очень мало компаний, где человек, занимающий сервисную позицию, может реально вырасти.

Ю.К.: А может быть так, что те проблемы, о которых ты только что сказал, связаны не только с установками и идеологией внутри компании? Что если это вопрос менталитета вообще, вот просто такой подход к сервисной работе в России?

В.Д.: Безусловно, традиционное отношение, связанное с тем, что в Союзе сервиса не было, и человек за прилавком обладал большей властью, чем человек, стоявший перед ним, сказывается, безусловно. Особенно это заметно в регионах, администраторы региональных гостиниц –– это вообще кошмар. На мой взгляд, это сложившаяся традиция. Я считаю, что любой сотрудник –– нечто вроде «ксерокопии» своего начальника. Трудно найти компанию, в которой прекрасный сервис, но при этом внутри компании все плохо. И наоборот. Если генеральный директор болеет исключительно «за бабло», то тот же посыл он дает своему ближайшему окружению, это идет дальше. Вот, например, есть молодой сотрудник. У него нет «совкового» мировосприятия, он не считает, что клиент –– это бездельник, отвлекающий его от важной работы. Но когда этого сотрудника в бухгалтерии шпыняют, когда он не может до директора достучаться, его держат за «быдло», он никогда не будет пытаться тебе услужить. А если в компании борются за сервис, то плохие сотрудники там просто не выживают. Вот, например, «Старбакс». Там может быть плохой кофе или еще что-то, но там хороший сервис, там тебя всегда называют по имени.

Ю.К. Ну, сервис «Старбакса» –– вопрос, на мой взгляд, спорный. А какие еще примеры хорошего сервиса ты можешь привести?

В.Д. «Евросеть». Особенно когда был Чичваркин.

Ю.К.: А еще есть примеры? «Евросеть» –– это замечательно, но пример уже просто хрестоматийный, к нему постоянно отсылают, когда хотят показать, что есть все-таки и в России хороший сервис.

В.Д.: В «Азбуке вкуса», на мой взгляд, очень стараются внедрять высокие стандарты сервиса. А еще могу назвать Хенкель и Кнауф. Навскидку пока вспомнились именно эти компании, но, вообще, у меня достаточное количество материалов, несколько кейсов, если эта тема будет интересна, можно ее в дальнейшем разобрать.

Вообще, самый важный вопрос в плане сервиса –– вопрос отбора персонала. Нужно отбирать тех, кто готов и может работать в сервисе, я таких называю «сервисонутыми» –– это люди от природы доброжелательные, те, кто не стесняются обслуживать. Есть те, кто не могут работать в сервисе, просто не могут.

Ю.К.: А как при подборе персонала отсеивать тех, кто не может работать в сервисе? Как вычислить таких людей?

В.Д.: Первое, что должны сделать в компании –– это правильно составлять тексты объявлений о приеме на работу. Та же «Евросеть» всегда указывала, что они ищут от природы доброжелательных людей. И на этапе прочтения объявления о работе отсеивается группа людей. Дальше следует собеседование о приеме на работу. Как нередко работают HR компании? У них есть некие анкеты и они смотрят, насколько человек соответствует всем указанным в них требованиям. Если к ним, например, придет А.Лебедев устраиваться дизайнером, они его еще и могут не принять на работу. Важно взять на работу такого человека, который действительно умеет общаться с людьми. На практике это могут быть тесты на эмоциональный интеллект. Так, на ЗУБРЫ.РУ есть комментарий Сергея Хромова-Борисова об эмоциональном интеллекте –– он давал ссылки на те компании, которые неплохо владеют этим инструмент отбора сотрудников.

Ю.К.: Какие еще практические способы определить предрасположенность к сервису ты можешь назвать?

В.Д.: Например, во время собеседования можно попросить человека рассказать о собственном опыте в прошлом или же дать какой-то гипотетический сценарий и изучить, как он будет себя вести в этом случае. Стоит общаться с прошлыми работодателями. Это нужно указать в объявлении о работе. Причем это необязательно делать на практике! Важно упомянуть в объявлении, что компания может связаться с предыдущим работодателем, тогда те, кто на прошлом месте работы зарекомендовал себя в плане сервиса с не самой лучшей стороны, просто побоится прийти на собеседование! Очень большой ресурс в компаниях, который редко используется –– это те сотрудники, которые уже работают в компании и хорошо себя зарекомендовали. Если в компании работает образец того, каким хотят видеть идеального сотрудника, этого человека непременно нужно подключать к процессу отбора сотрудников –– он тоже может порекомендовать кого-нибудь из своих знакомых.

Ю.К.: Товары бывают разной ценовой категории, разных сегментов, а сервис в этом случае будет отличаться?

В.Д.: Есть определенный уровень ожиданий. Если это дискаунтер, например, «Пятерочка», там один уровень ожиданий. Если это «Азбука вкуса», то это другой уровень ожиданий. Были такие прецеденты, когда люди говорили, что их главная фишка –– это низкие цены, а сервис на достойном уровне –– это слишком дорого. Но сервис –– это просто превышение ожиданий. Для каких-то клиентов, возможно, будет достаточно уже того, что магазин будет открываться на пару часов раньше, и все.

Эдуард Колотухин, участник сообщества ЗУБРЫ.РУ, рассказывал следующую историю –– одна женщина писала в авиакомпанию письма о том, как у них плохо с сервисом. Она перечисляла, что плохо в этой компании. Эдуард задал вопрос: «Как вы думаете, что предприняло руководство компании в ответ на эти письма?» Здесь два варианта выхода из положения. Либо пригласить эту даму на работу, чтобы она помогла все исправить, либо просто написать, что она выбрала не ту компанию. То, что клиент постоянно недоволен, еще не означает, что сервис плохой. Возможно, это не ваша компания. В той же «Пяторочке» не может зародиться хороший сервис, потому что там берут каждого первого и даже недостаток сотрудников. В хорошей компании конкурс может быть шестьдесят человек на место. Сначала нужно найти сотрудников, потом просто дать им инструменты, донести систему ценностей компании. Об этом прекрасно сказал Константин Харский. Главное, чтобы человек понимал приоритеты и ценности компании. Компании сообщает, что у нее такая-то система ценностей.

Еще одна проблема –– у нас очень любят «зажимать» сотрудников в плане принятия решения. Когда я работал в центре компетенции Хенкель, была ситуация, когда позвонила разгневанная клиентка, она заказала продукт, мы не смогли его вовремя отгрузить. А график был очень важен, его нельзя срывать. В процессе разговора я признал, что это наша вина и сказал, что завтра я привезу за свой счет этот необходимый товар. Я нашел машину, отправил, после чего меня вызвал шеф и отчитал за то, что я не согласовал с ним этот вопрос, хотя машина стоила всего лишь 300 долларов. Я ему объяснил, о чем идет речь.

Ю.К.: Как думаешь, если бы это был не ты, не независимый консультант, а обычный менеджер, то какая была реакция со стороны руководства?

В.Д.: Абсолютно уверен, что реакция была бы резко отрицательная и сотруднику навсегда бы отбили охоту так действовать в будущем, но я для того и работал, чтобы объяснить, как нужно работать. Все ошибки нужно разбирать, анализировать. В том же Диснейленде, если менеджер увидит, что продавец бесплатно раздает мороженое налево-направо, то никогда его не остановит. Нельзя отбивать у сотрудников охоту идти навстречу клиенту и действовать самостоятельно. Это очень популярное поведение. Нужно дать людям волю, нужно доверять, нельзя работать с людьми, как со стадом, если человек ошибся, то просто разберите ситуацию.

Д.К.: А где граница между хорошим сервисом и «вау-сервисом»?

В.Д.: Граница –– в степени превосхождения ожиданий. Заигрывать с «вау-сервисом» очень опасно. Например, есть гостиница, три звезды, что необходимо для хорошего сервиса. Чтобы был великолепный сервис, нужно 4.75 звезд, но если стабильно такой уровень, значит, стоит переходить на 5 звезд. Клиент же скорее всего выберет гостиницу с пятью звездами, потому что там хороший сервис гарантирован. «Вау-сервис» сам себя рекламирует –– клиенты сами несут информацию о «вау-сервисе». Примеры в России единичны, и, как правило, если человек предоставил тебе «вау-сервис», то это компания по случайности наняла такого ответственного, ориентированного на сервис человека.

В.Д.: Можешь привести примеры излишнего сервиса?

В.Д.: Когда ты превышаешь уровень ожидания, то переходишь из категории трех звезд в категорию пяти, то это плохо, потому что –звездная гостиница остается трехзвездной. И возникает вопрос –– ради чего? Люди, которые ожидают большего сервиса, идут в более дорогие места. Что касается сервиса, нужно постоянно работать с этим, постоянно улучшать. У нас пока с базовым сервисом такие проблемы, что о каком-то избыточном говорить рано.

Д.К.: Где важнее сервис, там, где работают с товаром или там, где работают с услугами?

В.Д.: Услуг без сервиса быть не может. Сервис –– это отношение к клиенту. Нельзя говорить, что в услугах сервис важнее, а в продажах нет. Но, конечно, когда есть товар, то немного проще.

Д.К.: Как ты понимаешь термин лояльность?

В.Д.: Термин лояльность неправильно понимается, зачастую люди стимулируют сбыт и называют это лояльностью. Как правило, то, что называется программами лояльности, к лояльности не имеет никакого отношения. Наиболее адекватное понимание лояльности, на мой взгляд, у Олега Макарова и у Константина Харского. Харский говорит о том, что лояльность –– это готовность к жертве. То есть если из центра ты переехал в подвал где-нибудь в Бирюлеве, то клиенты все равно к тебе поедут. А от Олега пришло слово «верность». Это подмена понятий, особенности, возможно, неправильного перевода.

Д.К.: Есть торговый центр «Ладья», расположенный в районе Митино, мы общались с генеральным директором управляющей компании этого торгового центра. Там следующая ситуация: с момента начала кризиса не изменилось количество посетителей в день –– по-прежнему около 20 тысяч, но снизилась повсеместно сумма среднего чека и общая выручка. Они хотят ввести некую программу лояльности. Что бы ты им порекомендовал?

В.Д.: Прежде всего всем управляющим торговых центров я бы порекомендовал прочесть отличную книгу Пако Андерхила «Место действия - торговый центр». Но для того, чтобы давать какие-то действительно предметные рекомендации, которые будут полезны, мне нужно изучить торговый центр, исследовать. Что я обязательно сделаю!

Д.К.: А редакция ЗУБРОВ непременно представит читателям и участникам сообщества отчет о том, как Вадим Дыминский проанализирует торговый центр «Ладья» на предмет улучшения сервиса.